十一個人　讓蘋果電腦心服

五顏六色的汙水　流入河川

他途經汾河谷地時，看到觸目驚心的汙染，「五顏六色的汙水從山谷中流入汾河，像個大調色盤，」馬軍回憶。

一九九八年，長江大洪水，馬軍著手撰寫《中國水危機》一書，詳細披露中國主要河流汙染狀況。初試啼聲，讓他在環保界小有名氣。

離開《南華早報》後，馬軍獲邀前往耶魯大學擔任訪問學者，讓他有機會比較中西方環境管理體制，成為日後創業的基礎。

「我那時才深刻體認到，環保必須要有社會參與，而資訊公開是第一步，」馬軍說，當時中國沒有人做，他決定自己下海。

二○○六年，馬軍在北京成立公眾環境研究中心，員工只有三人。第一個計劃就是在《中國水危機》基礎上，製作「中國水汙染地圖」，是中國第一個完整的全國性河川汙染狀況資料庫，獲得廣大迴響。

他也因此被《時代》雜誌選為當年「全球百大最具影響力人物」之一。

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真正讓馬軍發揮影響力的，是後來他結合其他環保組織，成功說服跨國企業，改善在中國供應商的汙染問題。

十一人的環保組織，如何做到？

「尋找撬動的力量，」馬軍解釋，就是把「訊息公開」當槓桿，「大企業供應鏈管理」當支點，去撬動跨國企業在中國上千家供應商的環保行動。

換句話說，馬軍是環保界的「資訊槓桿」高手。

公眾環境研究中心的同仁，將調查蒐集來的跨國企業供應商詳細汙染情形，製作成資料庫和調查報告，公開在各種媒體和網路上。

更重要的是，馬軍不衝撞體制，不會引起官方反感。

馬軍非常了解環境汙染資訊的敏感度，選擇從體制內找資訊。

「我們都使用政府公開信息和監管紀錄，從各地環保局、媒體報導和公眾投訴中蒐集，」馬軍強調，一來增加公信力，二來避免爭議。

馬軍採取運用資料庫協助企業做供應鏈監管的態度，也讓他贏得企業的信賴。

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大部份在乎品牌形象的跨國企業，都會回應與改進。馬軍會持續追蹤改善進度，在網上公開，並為企業進行供應鏈監管排名。

當三星、可口可樂的伙伴

時間久了，公眾環境研究中心逐漸變成跨國企業在中國的供應鏈管理伙伴。

二○○八年，全球最大零售商沃爾瑪（Walmart）開始和馬軍合作，使用公眾環境研究中心的資料庫作為供應鏈管理工具。直到今天，沃爾瑪都會定期和研究中心比對彼此名單，用來監管供應商。

其他大型企業也開始跟進，從美國的奇異、可口可樂，歐洲的西門子、聯合利華，日本松下，韓國三星，到富士康和聯想等高知名度兩岸大型企業，都已使用馬軍的資料庫監管供應商。

和馬軍合作的大小企業，已累積到一千家左右。「但這些都還只是滄海中的一粟，」馬軍強調。

二○一一年「毒蘋果事件」，則是馬軍說服不合作企業的經典案例，也讓他一戰成名。

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二○一○年，馬軍和他的環保組織伙伴，經過長時間調查，發現蘋果在內的二十九家跨國企業在中國的供應商，製造汙染。

大部份企業都做了回應，唯獨蘋果堅持一貫不公開供應商的原則，不做回應。馬軍去信賈伯斯兩次，也石沉大海。

這讓一向溫和的馬軍有些按耐不住。隔年初，他和合作伙伴聯名在網路和媒體發布《蘋果的另一面：汙染在黑幕下蔓延》調查報告，在全球媒體和企業界喧騰一時。

公眾壓力　毒蘋果不敢沉默

庫克接任執行長後的蘋果，態度發生轉變，派代表和馬軍在北京接觸。同年底，馬軍飛往矽谷蘋果總部進行會談，獲得蘋果將增加供應鏈透明度和加強監管的回應，雙方開始合作。

去年，蘋果發表調查報告，承認中國供應商有汙染問題，開始積極改善。如今，蘋果在公眾環境研究中心的跨國企業供應鏈管理排名中，已從最後一名進步到第一名。

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毒蘋果一役，讓馬軍去年獲頒有綠色諾貝爾獎之稱的「高曼環境獎」（Goldman Environmental Prize），表彰他的草根環保行動所帶來的影響力。

「資訊揭露的力量，已給汙染者帶來公眾壓力，」馬軍用他一貫平和、不激情的語調，拿著事先準備好的講稿，在頒獎典禮上致謝詞，「充分獲得訊息的社會大眾所做的綠色選擇，會形成一股面對挑戰的驅動力。」

馬軍不是一位具有群眾魅力的社會運動家，他只用事實和證據，一根槓桿、一個支點，就在環保舉步維艱的中國，用知識份子的草根力量，舉起企業的環保行動。