併購大王的數字管理學

第一，是心態。我集團不是大到幾千億，很多事是每個事業主管面對我報告。

面對面時就會有壓力，如果集團分層，事業部的頭，面對不是老闆，對投資長、財務長、策略長，那種壓力是不一樣，可以打太極拳，可以做分析。

可是面對我，你分析老半天沒用，虧一億就是一億，我重點是你怎樣把虧一億變賺一億。

第二，當管理很多層，我自己會認為這些下面都有人在管，所以心理就變得鬆懈了。以為有很多人在幫你管。沒管好，事後發現已經來不及。另外，一層一層下來，決策力也會變得很慢。

管理很簡單 管重點就好

問：可是你要面對那麼多專業經理人，有足夠時間和心力嗎？

答：對，這時重點管理就很關鍵。像我在歐洲，義大利、德國、法國，都有好幾間工廠。基本上我還是會去，大概半年到四個月就會去一趟。

但其實就算我沒去也可以，因為我每天都有日報表，還有週報、月報，我可以掌握各地隨時的營運狀況。

我看報表時，最重要的重點就是現金流。很多公司是賺了面子、虧了裡子。帳上賺十億，但其實現金流少五億，不知道跑到哪裡去，可能在庫存，也可能在應收帳款。而應收帳款有很多壞帳，是收不回來的。

所以我的要求是，你今天帳上賺十億，要給我的現金是十二億。為什麼呢？因為我要扣掉折舊、還有壓縮老庫存的部份。

我都會要求專業經理人訂目標，我再來決定。我也歡迎他們來跟我討價還價。

我厲害的地方，是我的數字感很強，我的腦筋裡面都是這些東西。我有這麼多公司，每一家的現金流，哪一家公司這星期有多少錢？預算多少？和實際差異多少？我都比他們清楚。

所以他們都講：「總裁都說交給專業經理人，但其實都給他們戴了緊箍咒。」因為你跑不出去，一跑出去就被發現了。

就像老婆管先生，管好口袋就好了。所以其實管理很簡單，管重點就好。