克里斯汀生：台灣不能只做「效率創新」

克里斯汀生（以下簡稱克）：企業要有效創新，就要培養、訓練主管和員工，養成聯想、疑問、觀察、社交、實驗這些創新技巧。

我過去的研究發現，建立新成長事業時，策略一開始就正確的機率非常小，大概只有七％。需要不斷判斷、回應什麼策略可行。

即使是已經有歷史的公司，想要創新成功，也必須培養大家的創新技巧。如果只靠從上到下的推動，結果就是失敗。

雖然經理人要有創新的直覺與習慣，才能判斷什麼是好的構想、什麼行得通。但是，基層員工有創新的技巧也很重要。因為很多問題的回應、預測都是在基層，必須從上到下都有創新的技巧與習慣，才能及時回應、調整，策略才會愈來愈清楚。

你的企業需要哪種創新？

童：在練習中，如何避免創新流於空想，或過於天馬行空？創新的效能該如何管理？

克：這是很好的問題，也是很困難的問題。我認為，最重要的衡量面向就是，判斷這個創新，到底是不是企業需要的創新。

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我把創新分為三大類，對於企業的興衰、經濟榮枯，各有非常不同的影響。

第一種是破壞式創新，尤其是破壞式的產品創新。就是把原來非常複雜、昂貴的產品，變得更簡單、好用、便宜、更普及。最明顯的例子就是電腦，第一代電腦是大型主機，非常複雜、昂貴，個人電腦的出現，讓更多人買得起電腦。

因為有這麼多人要買電腦，就需要雇用更多人生產、運送、行銷、甚至生產周邊產品。

破壞式創新不但創造新產品、創造企業的成長，同時也創造了工作，和真正的經濟成長。

第二種是維持性創新（sustain-ing innovation），是創造出取代性產品。這不會增加工作機會、不會為企業帶來成長，但是可以讓企業保持活力。

例如，豐田創新出非常出色的油電混合車Prius，但每賣出一台Prius，就少賣一台Camry。

第三種創新，是效率創新（efficiency innovation），是用最有效率的方式、更低的成本，為既有顧客生產現有產品。因為提升效率，實際上還減少了工作機會，但是可以為企業增加收益。

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如果只說衡量創新，卻沒有區別這三種創新，就無法了解創新是否真的為企業帶來成長。

目前，我還沒有想到衡量「創新進程」的方式，但是有簡單的思考方向。

如果企業的核心事業逐漸成熟、要創造新成長，就必須將更大比例的研發，投入破壞式創新的產品。如果企業缺乏資金，就需要投入效率創新，增加金流。

童：創新團隊需同時擁有發現與執行技巧。台灣產業向來以高度的執行力著稱，企業要如何打造在創新上具有互補技巧的團隊？

克：台灣許多科技企業是非常成功的效率創新企業，例如華碩。

每個產業都會從破壞式創新，進入維持性創新，再到效率創新。理想上，企業將從效率創新創造的收益，投入開發破壞式創新，帶動下一波成長。

台灣企業的能力是在效率創新，不是在破壞式創新。

聯發科很特別。

發現者＋執行者的團隊

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一般認為智慧型手機是筆記型電腦的破壞式創新，但是在智慧型手機的領域中，聯發科又做到效率創新。以高度模組化、大幅降低製造成本，讓更多人買得起智慧型手機。這是非常特別的例子。

台灣企業要提升破壞式創新的能力、加強團隊發現創新的能力，關鍵在資深經理人管理團隊時，要融合「發現者」與「執行者」這兩種人才。兩種不同特質的經理人放在同個團隊，執行者可以看到發現者在每個決策上的觀點，慢慢就會養成自己發現創新的能力與習慣。

資深經理人具備發現者的思考，就會主動發現更多機會，有更多可能創造新成長。

（請上《天下》網站，看克里斯汀生對iPhone 5的評價、蘋果與三星的比較，以及他如何培養創新習慣。）

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《五個技巧，簡單學創新》精華摘要

問對問題 答案自然有創意

創新到底從何而來？打破遊戲規則的創業家，是如何創新的？我們也做得到嗎？

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以「破壞式創新理論」聞名的克里斯汀生，首次把研究的焦點從企業轉到個人，破解創新者的密碼，寫成《五個技巧，簡單學創新》。

克里斯汀生帶領團隊，花了八年時間，走訪百位創新公司的創辦人，以及革命性產品的發明者，包括亞馬遜、黑莓機製造商、Salesforce.com等企業的創辦人。深入探究創新者的思惟模式，歸結出他們之所以能夠不同凡「想」（think differently），主要是因為五大創新技巧。

這五大技巧，學校學不到，商學院更不會教，但是只要掌握練習方式，我們也可以大幅提升自己的創新能力。

技巧一、聯想（associational thinking）。創新的突破，往往發生於不同學科及領域交會之處。創新者鮮少發明全新的東西，他們大多愛搜集點子，把看似無關的疑問或點子聯結起來，發現新的方向。

練習強迫產生新聯想：思考你或公司面臨的問題或挑戰，接著隨機尋找事物，與你的問題進行聯想。例如，拿產品目錄翻至某頁，上面某項產品跟你正在思考的問題有何關聯？它為顧客解決問題的方式，跟你的問題有何關聯？

技巧二、疑問（questioning）。 創新者經常質疑現狀，喜歡思考：「若我們嘗試這麼做，會怎樣呢？」

疑問具有引生創意洞察的潛力。愛因斯坦常重複說，「要是我能找到正確的疑問就好了。」杜拉克也寫道，「重要且困難的工作，從來不是尋找正確解答，而是發掘正確的疑問。」

練習「疑問腦力激盪」：腦力激盪是集思廣益、想出解方，但「疑問腦力激盪」是找疑問。

個人或團隊提出某個需要解決的問題或挑戰，接著寫下至少五十個有關此問題或挑戰的疑問。提出「是什麼？」「什麼導致？」「為何？」、「為何不？」「若是……，會怎麼樣？」等疑問。

技巧三、觀察（observing）。觀察能幫助你獲得洞察力，產生新做法的構想。創新者愈仔細觀察周遭世界，會對行不通的東西，以及不同的問題解方愈敏銳。

練習觀察顧客：觀察真實生活中的顧客，試著領會他們喜歡、討厭什麼，什麼事物使他們生活更便利或更困難？觀察他們想要完成什麼工作？你的現有產品或服務，無法滿足他們什麼層面的需求？他們有什麼出乎你意料之外的行為？

技巧四、社交（networking）。創新者並非只從事一般的社交，或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人相談，積極尋找新點子與測試創新構想。

許多創新者有一個「創意知己圈」，每當他們需要一些新穎想法，或是需要某人扮演質疑者角色、挑戰現有見解時，他們就會找這些人交談。通常，這種知己圈相當小，少於五人。

練習拓廣人脈多樣性：當你想獲得或修改新構想時，通常會找誰談？把前十個人列出來，當中有多少人具有不同的背景或觀點？多少是青少年？多少人生長於另一個國家？

若你的「創意人脈」不是很廣、很多樣化，可以尋找與造訪與你最不同的人，拓廣創意人脈。

技巧五、實驗（experimenting）。創新者經常嘗試新體驗及試驗新構想，不受既有信念框限。

練習新點子的先導測試：英特爾（Intel）的共同創辦人摩爾（Gordon Moore）曾說，「我學到的東西，大部份是透過『試驗與錯誤』（trial and error）。」經常進行新點子的小規模實驗，使用不同做法，但你必須有失敗的勇氣，並且從失敗中學習。

現在就下決心，針對你工作中的某個構想，研擬測試計劃，下個月就執行。