有紀律，開出競爭力

豐田競爭力的祕密，就在於貫穿全社上下的「緊張感」。再生成功的日產，社長鞏恩打造出「責任──必達成目標」的緊張感，功不可沒。

本田汽車亦然。創始人本田宗一郎，對態度馬虎的員工，不但「砲聲隆隆」，還會順手抓起扳手、零件砸過去。所以員工只要一聽說他要來巡視，都立刻把工具、測量器具收得好好的。

改革會議三大重點是：

一、「緊張感」。沒有緊張感，就不是會議。

二、「溝通」。與會人員不拿出「一決勝負」的態度，唇槍舌戰地討論，就不算是開會。

三、決定未來發展的「創造性」。

日本最大的設計事務所「日建設計」，在對客戶說明設計案之前，先集合創意負責人、結構負責人、設備負責人等專業技術人員，討論設計案定稿。會議上沒有互相捧場、虛偽敷衍的客套話，有的只是火藥味重、一針見血的意見交換，「你到底是用什麼想法設計的！根本沒有中心思想！完全不把工作當一回事！」

廣告

會議正是創造「一決勝負」、「緊張感」、「重視溝通」、「重視創意」等企業基因的絕佳機會。會議如果改變，企業基因也會變，企業當然也跟著變化。

除了從變革企業基因著手外，改革會議還有五大項目，值得企業動手改革。

一、領導╱領導作風

會議的中心是議長（企業領導人或指派的召集人），議長的作風決定會議文化。從議長如何運作會議，可看出他的實力、經營哲學。議長不但掌握改革會議的關鍵，更握有改寫企業基因的鑰匙。

伊藤榮堂會長鈴木敏文認為發言如果「沒有邏輯、不夠客觀」，就沒有意義。因此許多員工的提案很少進行到最後，因為他總是追問，數字的根據在哪？為什麼？有什麼客觀性？因為領導人具備改革基因，所以伊藤榮集團的大小會議，都要求邏輯性和客觀性的思考。

二、掌握會議重要決策的關鍵時刻，彷彿掌握戲劇中的最精彩、高峰的局面。

廣告

會議是將商業過程中各階段產生的價值，串連到下一個價值創造階段的「連結點」。每個會議決策，形成「鏈狀」，延伸向組織全體的目標。在會議「下決策」的高峰局面，都將創造企業文化。

豐田的現場人員，凡事都反覆問五次「為什麼」，鍥而不捨地追究問題的本質。在現場就能下決策解決眼前的問題，現場人員的「決策力」形成豐田超前同業的競爭力。

大和運輸福祉財團理事長小倉昌男任社長時，就清楚揭示「服務第一，利益第二」的決策。所以當送貨司機猶豫要不要答應顧客「無理」的要求時，只要想起社長「服務第一」的決策，就能立刻回應顧客的需求。

三、可藉三個思考法、三個基礎技術、三個工具，活化組織，提升充滿邏輯性、本質性的思考性會議。

三個思考法為「從零出發思考法」，能打破既定概念；「綱要思考法」用提綱要的方式，整理如洪水般的資訊；「選擇思考法」篩選每個方案的根據、內容。

廣告

三個基礎技術︰如「參與態度」，日產的再生計劃，讓每個員工從心中吶喊「我一定達到目標」，成功地挑起員工的熱心投入。「結構化」，找出各重要因素的優先順序、關係。「本質性」，掌握會議討論的本質，才不致迷失方向。

三個工具則是用「邏輯樹」，分析因果關係、條列具體做法；「矩陣排列」，用縱橫兩個軸，發掘各重要因素的關係；「過程分析」，以時間為序列，分析每個過程的業務和價值。

四、磨練報告技巧，強化會議活力。

日產社長鞏恩曾說過「人只要過了三天，就會忘記聽過的話，留在腦海中的，只有精華的關鍵字和說話者熱心的態度」。在會議上的發言，如何讓與會者過「耳」不忘？有三個報告技巧值得磨練。

廣告

第一個是「存在感」，有些人即使不說話，也能讓人感受到他的「光環」。如本田汽車的本田宗一郎、新力創始人井深大，屬於精神層面的存在感，需要日積月累的培養，絕非一蹴可成。第二是「劇本撰寫技巧」，「日本道路關係四公團民營化推進委員會」的委員豬瀨直樹，開會前都先模擬會議可能的發言，然後擬好如何辯駁，如此才能打敗頑強抵抗民營化的論者。第三則是「傳播技巧」，磨練時傳播技巧時，「有力的表現」、「因人改變說法」、「博得一笑」是三個重要的關鍵。

五、從「空間」和「工具」思考未來的會議。

視訊會議、網路會議、電子黑板，白板記錄器等，ＩＴ技術的突飛猛進，不斷改寫會議風貌。設計什麼樣的會議「空間」，以及利用什麼輔助會議的「工具」，都應該從前面提到改革會議的重點——「緊張感」、「溝通」和「創造性」出發思考。

豐田、日產、本田、佳能等重量級企業的競爭力，有一個共同點，就是「緊張」、「溝通」和「創造性」。這些優秀的企業基因推動企業的進化，開創企業的未來。只要改革會議，企業就能變革！