傳統產業改打心理戰

許多產業已經出現下半年訂單危機。根據經濟部每兩星期發布一次的抽樣調查顯示，最新一次訂單減少的廠商比例增加了二成。經建會編制最新景氣指標，製造業新接訂單變動率也由象徵穩定的黃藍燈，惡化為象徵衰退的藍燈。

台商的生產基地︱︱中國大陸，出口更受SARS波及。五月份上海港出口量下降到五成。「因為買家與品管人員無法到大陸去，中國開始失去訂單，」《經濟學人》解釋。

經驗豐富的傳統產業台商，如何力保訂單及供應鏈關鍵夥伴地位？

一、打心理戰，主帥上場

「供應鏈管理最後是打一種心理戰了，」台灣最大貿易商、特力執行副總經理李建隆認為，在SARS風暴中，研判客戶的心理狀態，主帥反而需要第一線面對客戶。

特力就是採取主動出擊的做法。三月當台灣還沉醉在SARS三零的喜悅裡，在香港、北京、上海設有辦公室的特力，內部早已風雨欲來。歐美客戶的亞洲出差幾乎全部取消，秀展停辦。

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當時人在東歐拓點的李建隆立刻收到指示，延長出差，增加拜訪西歐客戶。四月十八日回國，隔幾天和平封院，特力內部立刻召開緊急會議，李建隆力主「與其坐困愁城，不如主動出擊」。最後董事長何湯雄做成決議，副總級以上主管即刻啟程，飛出去拜訪客戶。

四月中才回國的李建隆，五月初又與總經理李麗秋飛到美國三個禮拜；六月一日，何湯雄出發先到美國「自願」居家隔離幾天，再由美國轉到歐洲。同時間，特力另外兩位副總經理，一人在美南、墨西哥，一人在澳洲，都已超過一個月。

為什麼要動用這麼高層級的負責人去拜訪客戶？

因為「現在是管理無常，無常是無法量化評估的，」坐在透明的臨時辦公室，自稱「一個手提電腦、一條網路線、一支電話」就能出任務的李建隆解釋：「唯有在第一線市場監看狀況發展，才能為公司即時決策。」

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李建隆出差到德國，一聽到有客戶怕有SARS不敢拆樣本，立刻要求同仁傳真正確資訊給客戶。一位法國客戶，過去一年要來亞洲五次，有一天打電話來說，快憋不住了，準備好要飛來。但公司不敢擔保他的安全，他也擔心到亞洲出差，會被公司同事排擠，行程最後一刻取消。

「客戶在等待一種安心的感覺，」他轉述：「這種心理狀態沒有數字，不過卻因此左右商業活動。」

特力研判，這種心理狀態即使台灣六月底從世界衛生組織名單中除名，仍會持續。為了因應這種心理恐懼，特力決定加緊趕工在美國、德國、英國設立展示間。洛杉磯機場旁展示間一個月後就要開幕。「我們是做最壞打算，如果兩年客人都不出來怎麼辦？」他說。

「人與人不能見面，只是感性面受阻，但時間一長會怎樣，就不知道了，」為沃爾瑪等大賣場代工生產成衣的聚陽副總經理王謙也回答謹慎。

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二、全球化與本土化並進，加強分公司的功能

在SARS風暴裡，同時兼顧全球化與本土化的企業與供應鏈，受影響最小。

特力高階主管能夠第一線穩住客戶，就是借重全球二十六個分公司當地員工的幫助。

四月下旬，當特力台灣總部決定副總級以上主管要親自拜訪客戶，由台北、香港、北京打出去約訪全遭拒絕。試了三天徒勞無功，特力立刻轉換方法，不再由亞洲發任何電郵或傳真，轉由歐美各地分公司出面去約。

雖然美國、歐洲都沒有要求台灣人隔離，但特力主管到當地頭四、五天禮貌性都不會去見客戶，而是待在公司、旅館或去做賣場考察。各分公司總經理去拜訪客戶，閒談時提到董事長、總經理或副總也在這裡，而且已經來了四、五天了，在這種「自然」狀況下許多客戶反而會主動說，要一起吃飯、見面。

「人去了，心防就會卸下來，」這是李建隆的經驗。就算沒見到面，但客戶知道總公司高階負責人在當地，也有利於合作。

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特力以當地分公司當敲門磚，淡化客戶的心理恐懼；與歐美固定客戶合作已久的豐泰、台南企業、聚陽，則得利於客戶的在地化。

在雲林斗六市科學園區，豐泰兩年多前完成的新廠房裡，主要客戶耐吉擁有一塊連餐飲菜色都獨立，午餐提供漢堡、麵包的「租界」，固定十多位人員坐鎮豐泰。

「他們在我們每個工廠都有點，而且中層主管都是當地人，」生產線遍及印尼、越南、墨西哥、大陸與台灣的豐泰副總經理許家麒說，因為客戶就在公司上班，短期豐泰的接單、開發、驗貨都不受影響。

供應鏈歷史悠久，分工極細的成衣業也一樣。替二十多個知名品牌代工的台南企業業務副總經理劉金對指出，這些大廠的品保幾乎都已在地化，雇用當地人。就算是新式樣開發，因為合作夠久，彼此有一定的信賴，樣品可以用快遞隔天送達，問題也不大。「跟客人沒有淵源的比較會受影響，」她推測：「客戶反而會下單給可靠的大廠。」

三、更重視風險、均衡，建立策略性生產點

長期來看，最近這一、兩年，傳統產業供應鏈重視的風險、均衡概念，將會更普及並影響生產佈局。

客戶風險分散的需求，明顯升高。

趕在五月底越南停發台灣人簽證前，豐泰副總經理許家麒做了健康檢查，抱著隔離十天的心理準備，啟程到越南工廠。因為客戶強力要求豐泰，原本的越南擴產計劃要加速進行，年底前要順利投產。「本來找不到客戶，現在客戶反而來求我們，」他說，這意味著一些原本下在大陸廠的單，會移轉到越南。

傳統產業常見的「平衡」下單模式，似乎正被SARS催化。聚陽同時在菲律賓、大陸、印尼、薩爾瓦多與台灣多點佈局，就是反映客戶期待的國際平衡。王謙指出，許多客戶訂單會有許多限制，譬如必須分散產區，任何產區不能超過三○％，或者不要超過一個工廠產能的三成等。「他們是做安全考量，」王謙說，在供過於求的時代，客戶有籌碼可以要求。

客戶強調安全，是因為供應鏈要管理的要素愈來愈多，分散、平衡顯得更重要。譬如，一個國家的人權、環保紀錄，都有可能變成消費者抵制的重點。而如果中國真變成吸納外資的超級大磁鐵，讓其他亞洲國家活不下去，為了國際平衡，難保美中不會出現貿易摩擦。如果生產全押在一地，風險太高，「我們的策略就是多點佈局，」王謙說。

SARS之後，傳染病也將成為供應鏈的管理要素。「只要出現過的問題，就有可能再發生，」三洋紡織副總經理黃松筠說。

七成採購在大陸的特力，上海採購中心將按原定計劃八月一日開幕，但第三季也將發動分公司做供應商盤查，目標在找出東南亞、東歐、南美洲等新供應商。

「因為生產上已經很難找到取代大陸的人了，」李建隆苦惱。而且特力分公司過去都只做銷售，選供應商是另一套學問、另一套標準流程，要做這件事需要訓練，才有辦法整頓開發中國家供應商，提供跟中國一樣品質的產品：「灰姑娘變仙女，不只是換件衣裳而已。」

後SARS時代，「我覺得不論是生產、市場都會更有一定程度的分散，」因為歐元強勢，最近正積極拓銷歐洲的黃松筠也認為。

過去因為歐美客戶遠，溝通困難，台灣多數布廠、紗廠沒那麼看重，因為反正有大陸客戶會買。現在體認到市場分散的重要。SARS對市場、生產佈局的影響會延續到明年之後顯現。

「每個衝擊過後，總是會回歸基本面，」聚陽副總經理王謙說。

商業世界裡，不變的應變彈性、堅實管理與風險分散，才是力保台灣供應鏈不墜的永恆條件。