企業如何戰勝通貨緊縮

從汽車、服飾、電腦、手機、家具、機票到食品，許多產業紛紛落入價格崩跌的黑洞。

價格下滑，對消費者是好事，對企業卻是痛苦惡夢的開始：當價格直落，廠商營收與獲利縮水，負債增加，不得不裁員減薪；失業人口一多，影響消費者支出能力下降，為了促銷，只好繼續降價，形成了惡性循環。

但即使看似末路，仍然有企業勇於扭轉價格下滑的命運，逆勢獲利。

通縮不必然帶來痛苦，《Fortune》強調，有時「它反而可以成為啟動創新的重要跳板。」最好的例子：戴爾電腦從創立開始，就必須與直落的價格奮戰，二十年來能夠存活制勝，靠的正是持續不斷的自我改造。

景氣愈低迷，企業愈是得施展非常本領，迎戰洶洶來襲的通縮惡靈。

●削減成本：因應價格下滑第一招，就是勤練精打細算的省錢基本功。老生常談？未必。

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削減成本，讓日本各大車廠在通縮年代，反而締造創紀錄的獲利。豐田汽車在五月端出了傲人成績單：二○○二年會計年度（到三月底為止）的淨利超過九九四六億日圓，比前年度大增五三％，創歷史新高。而日產汽車的營運收益也超過七千億日圓，幾年前還高達兩兆日圓的負債，至今幾乎完全清償。

乾毛巾也要再擰一擰

要求精益求精，「擰乾的毛巾也要再擰一擰」，豐田社長張富士夫自二○○○年起推動徹底降低成本計劃——三年內降低三○％成本，如今收割成功果實。

外號成本殺手（Le Cost Killer）的日產社長高恩二○○○年上任，大力削減成本，改造企業體質，兩年就讓病入膏肓的日產反敗為勝。

《日本時報》指出，豐田與日產的表現證明，「通貨緊縮並不如想像中那麼可怕，」這兩家車廠都因借力使力，利用零件與物料價格下跌的良機，進一步壓低生產成本，扭轉了通縮的衝擊。

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●開發高利潤產品：生產力突飛猛進，但是出口限制過多，造成美國肉品業面臨供需失調危機：豬肉產量過剩，價格直落，新鮮和冷凍豬肉的價格大跌一三％。

但以火腿產品聞名的荷美爾（Hormel）食品集團，營收卻不跌反升，微幅增加至三十九億美元，營運收益也有了改善。

怎麼做到的？祕訣就是創造全新的產品線。荷美爾逐漸將利潤低的鮮肉業務（提供給超市和餐廳業者自行分切的大塊豬肉）轉型成獲利高的加熱即食便餐業務，例如推出事先切好、調味醃製好的燒肉。

這種新業務大受許多忙碌上班族的喜愛。開發加值肉品，不但彌補了荷美爾主力產品日益縮水的營收，更帶來肥美的利潤。高級產品，例如預先烹調好的豬肉料理，比起普通豬腰肉，毛利平均多出了五倍。

●精簡企業營運：美國電信市場的折扣戰愈打愈激烈，長途通話費不斷降價，使產業龍頭AT&T去年營收下跌了一○％。

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要打贏價格戰，「AT&T勢必得想出新辦法來拉高獲利，不能再靠裁員，」科技顧問麥唐諾警告。

電信老大哥痛定思痛，開始推動遲來的改革：整合核心營運（包括網路系統運作與業務運作），降低成本。

整合是為了簡化，但簡化卻是AT&T過去的弱點，《Fortune》批評。例如光是處理一種通話業務，就有各式各樣疊床架屋的作業流程；每次一換不同的人做維修，就得再重新輸入一次基本資料。

技術長艾斯藍波奇因此喊出「一次解決的哲學」，他先找出哪些流程最有效（事情只要做一次）、最省成本，然後推行到全公司每個角落。他的目標，是準備整合全公司的七十種帳單系統，今年初步先合併為十一個平台，預計二○○五年前，可以整合成單一平台。

一次解決的哲學

艾斯藍波奇所推動的轉型，不只是採用新技術來降低成本而已，更是一場企業上下全員改變心態與做法的「文化大革命」，他堅持。

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去年AT&T的營運毛利率掉到一一．五％，但今年第一季回升至一三％，顯示轉型已見起色。

●創造新合作關係：汽車價格下滑的速度就像踩在油門上，愈來愈快，全球汽車業龍頭通用汽車原本預測，車價將每年下滑一％到二％。結果，今年第一季北美市場的汽車淨價下跌幅度多達三．二％。

通用不得不祭出創意手段來節省成本：去年起，把設計汽車的工程師與零件採購人員「配成一對」。

「我們有了機會，可以從改變產品的設計來減少浪費，」全球採購執行總監鮑凡基充滿信心。

每個配在一起的團隊必須彼此合作，共同達成目標（如降低零件成本）。以汽車音響為例，有個團隊就打算，讓所有車種的音響都使用同一種錄音帶卡座；工程人員先找出最適合的技術，採購人員再與供應商談判，以大量採購單款機種，交換大筆折扣。

創意配對，合作動腦

這些配對團隊從不同的思考角度出發，交互激盪，讓通用汽車去年的物料成本降低了三％。

●改變獎勵與佣金制度：景氣差買氣也差，為了保衛市場佔有率，企業不得不降價爭取業績，但降價犧牲利潤，又會讓企業無利可圖，達不到獲利目標。

這是許多企業的困境，《銷售與行銷管理》剖析，市佔率保衛戰與獲利衝刺戰之間，愈來愈難兩邊兼顧。這時，企業必須拋開猶豫，勇於採取更有效方法，激勵業務人員創造更有利的業績。

看看波士頓的科技業者技術概念公司業務副總裁傑可布怎麼做。今年，公司給他的業績目標，簡直比登天還難：獲利必須比去年成長一○％。

獎勵高利潤業績

難就難在，他們的對手不斷削價競爭，「他們隨便一砍就是五％到一○％以上，」傑可布壓力沈重。又碰上企業緊縮科技支出，許多客戶能省則省，遷就低價廠商，對他們更加不利。

為了激勵他的團隊達成業績目標，傑可布決定改變獎金制度，把大部份的獎金拿來獎勵獲利較高的業務。業務人員帶進來的業績利潤愈高，他們賺得也愈多，也就是說，他們的薪水多寡，都得根據公司的獲利情況而定。「要是為了業績一味削價，最後被削的將是他們自己的薪水，」他說。

新制度果然奏效，二○○三年至今，業務團隊的獲利成長了一五％，雖然因為對手拚命削價競爭，市佔率小幅下滑，但他們卻賺到了更多的錢。

同樣的做法，維吉尼亞州水管與供水系統廠商梅依公司實施得更徹底：讓全公司每個人都加入獎金制度。除了正式的業務團隊外，從展示間推銷員、櫃台服務員、內勤人員，甚至卡車司機都有份。

在賺取獎金的誘因下，梅依的員工果然全體動員。以櫃台業務為例，業績大幅提高了四成，來店顧客的抱怨也減少了許多。

梅依還大幅提高開發新客戶的獎金，「就算跑完五個潛在客戶，只有一個變成新客戶，現在的獎金也好過以前拉到五個客戶，」業務員巴柏的動機大增。

就連卡車司機，只要每個月順利送貨不出錯，就有紅利可拿，因此不但意外事故減少，流動率也降低了。

殺不死，就會更強

通貨緊縮、價格下滑，逼得許多企業喘不過氣，然而通縮也有好處：能夠通過考驗的企業，必然更上層樓。「敵人如果殺不死你，就會讓你變得更強。今天的通用比起五年前，競爭力早已大大提高，」通用汽車產業銷售與分析部門執行董事貝洛樂觀歸結。