提昇服務品質才有「利」可圖

管理客戶服務意即在最能影響客戶消費行為的「流程」與「關係」層面下工夫，使其達到恰當的績效水準。

傳達絕佳的客戶服務

從其他產業，譬如Gap服飾、星巴克咖啡和維多利亞的祕密（Victoria's Secret）這幾家提供客戶卓越服務的公司身上，我們見識到如何才能妥善管理客戶。

同樣地，我們也從其他公司身上看到，如何才能在行之有年的大型企業裡建立服務導向的文化。將這些心得套用在銀行界的話，可歸納出有效提高服務效益與效能的三大原則。

一、了解客戶重視的服務要素。大舉投資客戶服務之前，務必了解不同客層對服務特定層面的重視程度。第一步，就是找出服務瑕疵的根源。接著，就是設法建立難以撼動的客戶忠誠度，並透過口碑增加客戶。

我們的研究發現，客戶服務方案若先從導致客戶流失的主因著手，在短時間內即可看到成效，進而提振人員的士氣，維持改革動力。同時，我們也發現這些問題其實並不難解決。

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在兩個研究個案中，建立處理客訴的程序以及由第一線人員進行補救服務等做法，就能在幾乎無任何額外支出的情況下，達成重大改善目標。

澳洲一家銀行運用簡易的工具協助第一線人員了解如何進行補救服務並安撫客戶情緒，同時以簡單易懂的規則建立服務架構，讓第一線人員有給予客戶優惠的彈性空間，成功地使客戶流失率大幅降低30％。

二、服務流程要素的精實思惟。所有客服相關作業都面臨如何在最低成本、最短時間內，傳達高品質服務的挑戰。我們的經驗顯示，時間是有助於業者在取捨之間取得最大利益的關鍵因素。

堪稱精實製造（lean production）先驅的豐田汽車，其製程方面的技巧可供援引。利用去除作業瓶頸，同時盡量省略作業流程中不盡流暢的步驟，即有可能大幅減低端到端房貸銷售的作業時間。如此一來，亦可同步縮短客戶收到房貸或其他貸款撥款與開戶的時間，同時降低成本，提升服務品質。

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舉例來說，在我們最近和美國一家大型銀行的諮詢專案中，發現房貸的總作業時間中，僅有7％是實際花在案件處理上，小額信貸則僅有2％。我們後來借用精實生產的概念與工具，例如物料流與資訊流分析，成功地找出瓶頸所在並將之移除，作業週期時間大幅降低50～70％。

三、流程重於科技。重新規劃客戶服務流程時，常常出現的問題就是「需不需要重金投資相關資訊科技」？

雖然有些銀行由於過去資訊科技方面的投資不足，的確有必要大手筆投資，急起直追；但我們發現大部份的銀行，在無須大幅更動核心系統的情況下，重新規劃作業流程不僅可有效改善績效，且事實上應在大刀闊斧改造ＩＴ系統之前進行。

改善服務已是銀行難以忽視的使命，眼前是一場人人有希望，卻非人人有獎的硬仗，精力投注適得其所的銀行才有勝出的機會。（Gordon Orr為麥肯錫公司大中華區總裁）提升服務品質才有「利」可圖

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除了盯緊成本，提升服務品質對企業更是要務。

不用大動干戈，注意幾個細節，就能伺候好顧客，互蒙其利。

麥肯錫於1998年開始針對亞洲數千個中高收入的家庭進行研究調查，發現台灣顧客對往來銀行的不滿意程度一直居高不下，台灣的銀行客戶在亞洲各國中，也是轉換往來銀行傾向最高的消費者。

何謂客戶服務？

1998至2001年間，約有25％的台灣消費者在金融機構開戶。台灣銀行界應開始正視客戶服務的問題了。銀行總經理除了管控成本、推高營收、控制風險外，提高客戶服務品質也應成為優先要務之一。

過去兩年來，麥肯錫與幾個國家的銀行合作研究，發現提升客服品質方面的投資確實能助長銀行經濟效益的表現。譬如，將客戶流失率降低1～2％，交叉銷售比例提高3～5％，交易規模擴大5～10％，就能讓一般規模的零售銀行市值提高20～30％。

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以金融業為例，「客戶體驗」由三大要素構成：產品、流程與關係。

產品要素，涵蓋了產品特性、利率、收費標準、條款等層面。

流程要素，涵蓋了銀行提供的通路及其績效水準 — 執行交易時間、客戶在分行排隊等候時間，或分行營業時間等。

關係要素，包括客戶是否信賴保管他們金錢的銀行，是否得到尊重與熱誠的對待，以及銀行行員是否具同理心與專業氣質。

管理客戶服務意即在最能影響客戶消費行為的「流程」與「關係」層面下工夫，使其達到恰當的績效水準。

傳達絕佳的客戶服務

從其他產業，譬如Gap服飾、星巴克咖啡和維多利亞的祕密（Victoria's Secret）這幾家提供客戶卓越服務的公司身上，我們見識到如何才能妥善管理客戶。同樣地，我們也從其他公司身上看到，如何才能在行之有年的大型企業裡建立服務導向的文化。將這些心得套用在銀行界的話，可歸納出有效提高服務效益與效能的三大原則。

一、了解客戶重視的服務要素。大舉投資客戶服務之前，務必了解不同客層對服務特定層面的重視程度。第一步，就是找出服務瑕疵的根源。接著，就是設法建立難以撼動的客戶忠誠度，並透過口碑增加客戶。

我們的研究發現，客戶服務方案若先從導致客戶流失的主因著手，在短時間內即可看到成效，進而提振人員的士氣，維持改革動力。同時，我們也發現這些問題其實並不難解決。

在兩個研究個案中，建立處理客訴的程序以及由第一線人員進行補救服務等做法，就能在幾乎無任何額外支出的情況下，達成重大改善目標。

澳洲一家銀行運用簡易的工具協助第一線人員了解如何進行補救服務並安撫客戶情緒，同時以簡單易懂的規則建立服務架構，讓第一線人員有給予客戶優惠的彈性空間，成功地使客戶流失率大幅降低30％。

二、服務流程要素的精實思惟。所有客服相關作業都面臨如何在最低成本、最短時間內，傳達高品質服務的挑戰。我們的經驗顯示，時間是有助於業者在取捨之間取得最大利益的關鍵因素。

堪稱精實製造（lean production）先驅的豐田汽車，其製程方面的技巧可供援引。利用去除作業瓶頸，同時盡量省略作業流程中不盡流暢的步驟，即有可能大幅減低端到端房貸銷售的作業時間。如此一來，亦可同步縮短客戶收到房貸或其他貸款撥款與開戶的時間，同時降低成本，提升服務品質。

舉例來說，在我們最近和美國一家大型銀行的諮詢專案中，發現房貸的總作業時間中，僅有7％是實際花在案件處理上，小額信貸則僅有2％。我們後來借用精實生產的概念與工具，例如物料流與資訊流分析，成功地找出瓶頸所在並將之移除，作業週期時間大幅降低50～70％。

三、流程重於科技。重新規劃客戶服務流程時，常常出現的問題就是「需不需要重金投資相關資訊科技」？

雖然有些銀行由於過去資訊科技方面的投資不足，的確有必要大手筆投資，急起直追；但我們發現大部份的銀行，在無須大幅更動核心系統的情況下，重新規劃作業流程不僅可有效改善績效，且事實上應在大刀闊斧改造ＩＴ系統之前進行。

改善服務已是銀行難以忽視的使命，眼前是一場人人有希望，卻非人人有獎的硬仗，精力投注適得其所的銀行才有勝出的機會。（Gordon Orr為麥肯錫公司大中華區總裁）