當武器與對手相同，你要靠什麼贏？

在卸下董事長職務、離開ＩＢＭ之前，葛斯納破例接受《天下雜誌》獨家專訪，暢談他經營ＩＢＭ的心得，這也是他第一次接受台灣媒體專訪。

問：九年前，在接受ＩＢＭ執行長職務之前，你曾經說過ＩＢＭ救起來的機會不超過二○％。現在看來，ＩＢＭ似乎是成功脫胎換骨了，你認為這隻大象能復活，最關鍵因素是什麼？

答：我在新書的獻詞裡就說，這本書是獻給所有永遠不放棄ＩＢＭ的人，即使在每一個人都說這家公司完蛋的時候，他們也不願放棄。ＩＢＭ能夠起死回生，靠的就是他們的拚戰精神、專業、願意改變、才能與勇氣。

除此之外，當然還有其他成功的因素。如果要我選出最關鍵的一個，甚至比重要決策、重要變革、投資和購併更決定性的因素，答案應該就是改變ＩＢＭ企業文化。

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我在ＩＢＭ學到，企業文化並非企業賽局的一部份，文化就是企業賽局本身。ＩＢＭ之所以有麻煩，並不是因為公司沒能看清產業變化，公司其實知道得很清楚，也了解要怎麼做才能應變。但是，ＩＢＭ的文化完全阻礙了公司進行改變。

幸運的是，當我們認清事實、了解危機有多大之際，公司為數眾多的人不僅願意改變、進行變革，許多人甚至還加速了改變步伐。

問：你有一句名言，曾經讓許多人困惑（或說喜愛）：「ＩＢＭ現在最不需要的就是願景。」你的說法似乎和所有企業管理理論矛盾，你真正的意思是什麼？

答：有人說我這樣講很勇敢，我不敢當。我當時是直話直說，因為唯有如此，ＩＢＭ才能站穩腳步。

當時我是在跟媒體解釋，我們要如何重組ＩＢＭ，需要減少八十億或九十億美元的支出，才有可能穩定公司。但是媒體只對我這句話有興趣，大部份聽到這句話的記者都引錯了，他們忽略了「現在」這兩個字。

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我還說，ＩＢＭ的每個事業單位都需要有一連串實際且堅定的策略，但是媒體都把焦點放在願景這件事情，因此這句話便成為我最有名（famous），或說最惡名（infamous）的一句。

我是有點氣沮，不過還是繼續回到工作。我的意思是，要提願景很容易，願景通常都不會太特殊，也不太能創造比較優勢。而且，當企業不下苦功驅動變革、努力去做在市場成功必須要做的事情時，願景通常都淪為藉口。

問：管理大師麥可韓默（Michael Hammer）在《議題制勝》（The Agenda，中文版由《天下雜誌》出版）一書中提到，企業要成功，最重要的關鍵是「執行」，你似乎也這麼認為。為什麼？

答：不管是哪一種產業，對企業人而言，最重要的兩件工作就是策略規劃與執行。坦白而言，策略規劃有一種執行所缺少的特質。策略專家被認為是企業界的大思想家，他們是現代的達文西，擘劃創新的企業設計。當然囉，如果他們偉大的策略無法支持一家企業的時候，他們也享有特權，不必負責。

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從另一方面來看，執行策略、實現策略並在市場上將策略化為行動，是企業中最不被感謝、欣賞的技能。執行也是最艱困的技能，不是達成目標，就是失敗。

我在麥肯錫顧問公司擔任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規劃，告訴你一個顧問不為人知的小祕密：要發展出一個獨特的策略，是非常困難的，當你想到一個特殊的策略，也同時意味著風險很高。原因就在於，執行時會遇到非常困難的阻礙。大環境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會結合起來阻撓創新的策略。況且，具突破性的策略很快就會被抄襲。某個獨特的成本優勢，某個得獎的專利產品，或是一個強勢的品牌，常常都是短命的優勢。

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到最後，每一家公司和競爭對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器。在大部份的產業裡，成功關鍵都決定在極少數的因素。在零售業，決定因素是產品品項、品牌形象以及房地產成本。線上零售業者企圖用其他武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部份都一敗塗地，就顯示用創新策略致勝有多困難。 這也是執行為什麼重要的原因。當你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應用這些武器來贏。把事情做得比其他人好，遠比想出一個偉大的策略還重要。

問：全球市場瞬息萬變，企業愈來愈難獲利，過去你一直都是在「搶救」危急的企業，你認為企業到底要怎麼做才能生存得很好？

答：我相信，在二十一世紀緊密相連的全球市場裡，贏家將是以下這種全球化的企業：不管是大公司還是小公司，行動起來必須像小而靈敏的玩家。贏家將是可以從企業的傳統力量獲益的組織，這些傳統力量包括資金取得、資源取得，並且有強力品牌認同的支援。贏家會善用這些優勢，去做創業家或企業家最擅長的事情，像啟動創新，發掘新興市場利基，並提供顧客化服務。我們現在就是要把ＩＢＭ打造成這樣的企業，非常迅速、非常全球化、非常專注於市場。

要成為這樣的企業，有兩個要件：一、有完整的資訊系統，可讓企業內的資訊與創意自由流動。所謂的自由流動，不只是在垂直整合的單位間上下流動，也要不受限於組織架構與層級的水平流動。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。在組織運作的過程中，大家都重視進取心與責任感。在求好心切的文化之下，每一個個體，不管他們在企業裡的職位高低，都知道他們不僅有機會創造不同，而且企業文化也這麼要求。

問：當初說服你到ＩＢＭ的伯克（Jim Burke），是用「你欠美國一份情，非接下這份工作不可」這句話打動你的。但是，自從安隆、世界通訊等企業醜聞一樁樁爆發之後，ＣＥＯ的形象跌落谷底，英特爾的董事長葛洛夫甚至還說：「現在當ＣＥＯ覺得很丟臉。」你又怎麼看？未來ＣＥＯ需要什麼樣的領導特質？

答：從許多角度來看，領導一家公眾矚目的企業，其實是一種公眾信任。毋庸置疑地，某些管理高知名企業的ＣＥＯ，所做所為已經冒瀆了這種公眾信任，更別提辜負了股東、員工以及顧客的信任。說得更露骨一點，違法的ＣＥＯ應該接受懲罰。就這麼簡單，我為他們感到羞恥，也因為他們而覺得丟臉。 但是，我們也應該要謹慎，不隨便對企業領導人遽下判語。世界上成千上萬的企業，也許有些ＣＥＯ面對不法的指控，這問題嚴重嗎？當然，但這個問題很普遍嗎？我不認為。我相信大部份的企業領導人都很好，認真努力，足以贏得大眾給他們的信賴與權威。

受託領導企業或機構的人，必須要有無可挑剔的正直人格，真正正直的領導人，會堅持他們的組織必須遵守某種行為規範，注入好的企業倫理，並設立監督機制，確保員工能夠遵守規範。

問：你常常到中國和亞洲，對於亞洲經濟趨勢變化了解很深，在這個競爭劇烈的時代，你對台灣企業有什麼建議？

答：我想我對台灣企業的建議，就跟我經常對其他政府與企業的建議一樣：要做好準備，因為我們正面對巨變的關頭，我們長久以來等待的資訊科技世界和商業世界終於連在一起。這件事已經發生，毫無疑問的，這個轉折將會改寫商業、治理、研究、教育的規則，所有的企業都無法置身事外。

工業時代的成功故事中，台灣當然也是其中之一，但這是架構在自然資源、勞力與資本這些資產基礎上的競爭。但在剛起步的後工業時代，最重要的資產將是數位化，贏家將是已有資訊化準備、能在網路經濟裡競爭的組織。所謂的做好準備，我指的是你的組織的電腦系統已經準備和其他組織的電腦系統一起工作。

在ＩＢＭ，我們稱這種新式的商業模式和電腦系統為「回應顧客需求」（on demand），所有電腦的預設值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。這個世界裡，你需要將整合帶到一個新的境界，才能競爭成功。你需要整合組織內的流程、員工，以及組織外的供應商、經銷商與其他各行各業。要進行這麼多層次的整合，唯一實際的方法，就是接納目前橫掃ＩＴ產業的開放電腦模式。

所以，台灣應該要張開雙臂擁抱開放的電腦系統，因為如果你不開放，將會被這個「回應顧客需求」的時代遠遠拋在後面。