賭一賭三億的失敗……

互讓一步 化解e化難題

　路徑圖中的另個重點，就是運用資訊，提供顧客更快、更彈性的服務。

　九七年中華的eService資訊架構就已經完成，從供應鏈管理的基本動作ERP、經銷商管理的DMS（dealer management system）、生產資料價值鏈控制的PDVC（production data value chain），到客戶關係管理的CRM，eService路徑圖的七年計劃清楚明白。

　這個計劃完成，不僅可以讓車主簽下訂單後七天之內，就拿到自己的新車，更可以讓自己進廠維修的車主不必因為等零件，而必須改搭其他交通工具，是提升車廠服務的一大躍進。

　但是，中華也碰到台灣大部份企業e化的困擾：計劃比預估來得大、所需資源也比預估來得多。

　最先推的是ERP系統，簽約的顧問公司是台灣惠普。因為中華的系統比別人複雜，加上世界上懂得車廠e化的人又有限，推動一年多之後，惠普突然發現再做下去會愈賠愈多，因此發存證信函給中華要求解約。

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　是不是要換人做？是不是要暫時喊停？是不是需要修改路徑？面對已經花下去的三、四億成本，加上陸續送過四十幾個人去美國受訓，蘇慶陽決定賭一賭。

　「那天從下午三點，談到晚上八點，」蘇慶陽跟當時台灣惠普的負責人，決定修改合約，將原來的統包制，改成工時制，讓惠普降低損失。「那時候看起來是很大的讓步，」蘇慶陽承認。為什麼不想換人做？或是暫時喊停、重新評估後再出發？

　「如果解約了，就表示案子要重新來過，可以看到的錢的損失還是小事，但是delay整個中華資訊系統進度才是嚴重的事，」蘇慶陽決定互讓一步繼續推動下去：「我們前面已經準備了一、兩年了，現在已經知道他們（惠普的顧問）誰比較厲害，請那些人來就好了，有些東西我們自己也可以做。」

　硬著頭皮撐住的結果，不僅費用比原來預估的少很多，而且一年後就跟惠普共同舉辦了慶功宴。「那段時間我們公司的外勞很多，但都是『白勞』，」蘇慶陽回憶外國顧問頻頻飛進楊梅廠的日子。

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　今天中華資訊系統的功效，不僅讓他們從每週配送三家經銷商一次，進步到每天配送全省一六七家保養廠一次，供應滿意度也從九四％，提升到九八％。

　另外，中華車主訂車之後的交車速度，也從之前的四十天，改善到現在的十四天，領先台灣同業。明年二月，更將加快一倍到七天。這個交車速度在國際間都是數一數二，目前BMW還需要十天，豐田也依車型不同，而需要七到十天。

　十一月中旬採訪當天，蘇慶陽接到三菱澳洲子公司發的信，要求派人到中華來見習eService系統的架構。「三菱的子公司到目前為止，還沒有人成功過，」蘇慶陽的笑露出驕傲。

　「我剛到中華的時候，負責服務的人只有一個，而且隸屬於業務部，」蘇慶陽回想一向以製造能力為傲的中華，以往對服務的觀念。一九九一年成立獨立的服務部，今天專任人員已經高達八六人，加上服務廠的人就高達一二○人。

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　當這群鋒利的「製造人」變臉要做「服務人」的時候，又到了世界要注意的時刻。