外商銀行的大哥大　

當企業已經是最賺錢的領導者，新ＣＥＯ還有什麼表現空間？ 陳聖德的做法是開創一個全新的戰場，重來一次……。 下午四點，走進台北市仁愛路大樓。電梯按九，向右轉刷卡進入玻璃門。視線一無遮掩抵達大片玻璃隔間的新總裁辦公室。看不到藝術品或字畫，目光停留在辦公桌上一顆紅蘋果，和坐在電腦前一百八十公分高、壯碩的陳聖德。他的背影和電腦一比，更顯巨大。 「老婆要我減肥，中午吃蘋果。但餓得瘦不了，結果吃完一個排骨便當，」陳聖德的語氣，不顧銀行家的尊嚴，有點不守規矩的得意。 最近二十多年，花旗銀行在台灣大幅拓展，包括信用卡在內，累積了一百萬以上客戶，ＣＥＯ卻都是外國人。大家知道花旗銀行，但不清楚、也不關心誰是ＣＥＯ。 四十八歲的陳聖德，去年十月，是第一位坐進台灣花旗銀行總裁辦公室的台灣人。 花旗要帶頭改變市場 陳聖德上任八個月，提出全新的願景，要帶領台灣的花旗轉向，開闢新戰場、建立新標準——花旗要從最賺錢的銀行，變成「最好」的銀行。 去年，台灣本國銀行平均稅後盈餘衰退四成，但花旗稅後盈餘逆勢成長三．三％，達七○．四億元。比第一大製造業中國石油還多賺八億。獲利率是商業銀行第一，高達一九．四九％。 花旗幾乎已爬上台灣金融業的巔峰。接下這樣的成績單，新任總裁陳聖德要如何「破紀錄」？ 他選擇一條不一樣的路。 「花旗要脫離追求量的成長，轉而追求質的精進，」陳聖德進一步解釋，「服務最好的客戶，維持長久的夥伴關係，不要變成雨天就收傘的銀行，」脫下西裝外套往椅背一靠，他聲如洪鐘、滔滔不絕。 台灣花旗一直是外銀的龍頭，一家賺的錢，比全部外銀加總還多。 「我們從來沒有想要和花旗爭第一，只是努力不要輸太多，」另外一家外商銀行台灣區總經理說。 花旗集團並不是在全世界每一個國家，都能有這樣的表現。在全球一百多個據點中，台灣每年獲利表現，總在全球前五、六名之譜。 香港上海匯豐銀行副總裁陳聖雄，也是比陳聖德小十四歲的么弟分析，亞洲其他國家的金融市場，很少一家外銀就支配整個市場，「但台灣，花旗就等於外商銀行。他們領導市場、也改變市場」。 陳聖德很清楚台灣花旗在市場的影響力。同時，他回台灣八個月以來，看到台灣社會很缺正面的力量。因此，他希望扮演帶頭，「在別的市場，花旗不一定能扮演這樣的角色，」陳聖德直言。 陳聖德的頭髮黑、捲又密，理得短短貼著頭皮，身材高高壯壯，穿起深色西裝頗有架勢。但口袋掏出來的行動電話，卻貼著青少年流行的「大頭貼」——他大大的臉戴著棒球帽和妻子、女兒一起擠進畫面。 這和一般人印象中，頭髮抹油、冷冷冰冰、斯斯文文的銀行家不太像。除了外表，他在銀行界的經歷，也是其他的銀行家少有。 在美國念完ＭＢＡ後，他進入花旗銀行，從交易員做起，三十三歲時，擔任漢華銀行在亞洲金融中心——東京分行的外匯交易主管。「在東京上班，每天盯著螢幕看馬克和日圓的價格，在小數點後幾位數的上上下下。在這些小數點的變動中，我盤算，今天要替銀行賺幾百萬美元？然後才能達成這個月的業績……常常在下班後，覺得自己每天做的這些事情，和所有人都無關！」陳聖德覺得有點恐怖，因為「生命沒有意義。」他當機立斷，「這樣下去不行，我要回台灣！」 那時，花旗的主管知道陳聖德有意回來，立刻飛到東京，在機場和陳聖德會面，邀請他重新加入花旗。陳聖德重回台灣花旗，一路從首席交易員，平步青雲升財務長、企業金融負責人。 九八年，更被拔擢到花旗新加坡的亞洲總部，擔任亞洲區財務長，掌管十三個市場。 花旗銀行裡，過去做過這個位置的幾個人，包括：現任菲律賓央行總裁布那范圖拉︵去年被《銀行家雜誌》選為亞洲風雲央行總裁︶、現任巴基斯坦財政部長阿易斯︵被《歐元雜誌》評為風雲財政部長︶，以及香港政壇明星——財政司長梁錦松等。 陳聖德繼這些人之後，擔任花旗亞洲財務長，還在任內最後一年，創下了有史以來最高獲利。 天生的大哥 履歷看起來十分驚人，事實上，他就是個精明的強勢領導者。陳聖德深信，領導者要有自己的主張，不能隨波逐流。「都順從民意，還要你做什麼？」陳聖德批評政治人物，也透露出他對領導者的要求。 從小，陳聖德就是大哥。他出生在一個大家庭，底下有五個妹妹、一個弟弟。「小時後我們都很怕他。印象中，他從來不會問怎麼辦？怎麼辦？總是早就準備好了，」外貌與體型和陳聖德十分相像的陳盛雄說。 他擔任台灣花旗財務長時，也治軍嚴格，最重視「技術深耕」。要求外匯交易員必須自己「研發」適合本地的衍生性金融商品。 強勢領軍締造出豐碩戰果。在台灣外匯市場，財政部核准的新種外匯商品，九成以上，都是由花旗研發提出申請。「在亞洲，我們和新加坡、香港同一水準，」花旗銀行財務處副總裁許俊仁很自傲。 他回台灣擔任ＣＥＯ以前也是一樣，早就掌握戰局，心中自有一番佈局。去年底上任，他觀察大環境有兩個重要變化：一是台灣即將加入ＷＴＯ，二是新金融法規通過，十四家金融控股公司加入市場。 陳聖德一眼在這兩個變化中，看到了未來花旗銀行的明星客戶：台灣本地愈來愈國際化的企業，和處於變動和整合階段的金融機構。 陳聖德善用花旗銀行對台灣的了解，以及他外派新加坡，掌理十三個市場的國際歷練，加強台灣花旗和全球花旗的關係，引進花旗的全球資源為台灣所用。台達電負責海內外投資的副總裁海英俊分析，跨國銀行分行再多也沒有用，最重要是了解企業。「台灣企業在台灣很大，到了紐約就小，」海英俊認為，陳聖德將扮演重要的中介角色。 要把銀行也變成客戶 銀行服務企業是天經地義的事。但是，陳聖德瞄準的另外一個市場則是金融機構，他要把本地的銀行、保險、證券、票券，通通也變成花旗的客戶。他倡導的觀念就是，將金融商品的「生產」與「銷售」分開。「這是從科技業的發展觀察得到的，」陳聖德從來不侷限在舊的框框裡思考。 台灣金融版圖的爭奪大戰開打，戰場上，零星的戰火冒出，他不急忙加入混戰，反而站在高處觀察。清楚看到兩個走向：台灣的金融機構中，好的一半成長很快，也急著往國外走。利用金控公司架構，可以把不好的業務賣掉。花旗銀行可以提供海外籌資的產品、強化財務結構的建議、新種金融商品的資訊等。而另一半有問題的金融機構，需要資產管理公司協助處理壞帳。 無論是好的或有問題的金融機構，陳聖德都能看到其中的商機。 花旗的金融同業處，就是以金融業為客戶的業務處，最大的資產就是花旗集團整體經營的成功經驗。本國銀行希望了解花旗某一個業務細節，金融同業處就可以準備鉅細靡遺的報告。「不怕把know-how教給別人，因為就算全部教，別人也學不會，」花旗金融同業處一位主管相當有自信。 他們曾協助十多家本國銀行取得信用評等。從財務報表如何呈現、銀行經營怎麼改善、評等公司會問什麼問題、怎麼回答、模擬口試等全套服務，全部免費，「有了獨特的附加價值，就算產品比別人貴，客戶也不會多說話，」金融同業處的主管說明。 陳聖德一步步佈局，點亮台灣花旗的既有優勢，更要讓這些優勢變成未來無可取代的競爭力。 策略獨到之外，陳聖德另外一個「魔力」，就是擅長團隊合作，而且，還能帶出一群像他一樣，個個獨當一面的銀行家。 一九九八年他升任花旗亞洲財務長離開台灣，或許是巧合，但就像是磁鐵消磁一樣，幾員大將，紛紛在他離開以後跳槽或是被挖角。包括摩根大通銀行大中華區投資銀行負責人郭明鑑、雷曼兄弟董事長翁明正、國際投信總經理丁予嘉、中國信託副總經理利明獻等。 過去的同事都變成本業上的競爭對手，但私底下仍是他的好朋友。「他剛回台灣時，有次隨口邀我，說以前的同事請他『小聚』。一到現場，卻來了五、六十個人，」陳聖德的好朋友、ＩＮＧ安泰人壽資深副總經理蔣國樑說。 到處都有好朋友 陳聖德在陽明山的家，只住了三個人，玄關的拖鞋卻擺了近二十雙。兩間大浴室，每間都有可以容納七、八人一起泡澡的溫泉浴池，「洗溫泉不能一人洗，很多人一起洗，才有味道！」是陳聖德的名言。 管理專家一再指出，知識經濟競爭靠社會網路（networking）。陳聖德在這方面的能力，使這些深具影響力的銀行家不但是好朋友，更對他心服口服。富達投信總經理吳鈞龐在一九九七年，被陳聖德重金禮聘創辦花旗證券，但他說︰「說我是『陳打鍋』（大哥）的子弟兵，也可以！」 陳聖德的「社會網路」也不只網住金融圈的人。有次，他弟弟陳聖雄在餐廳碰到前財政部次長、證交所董事長陳沖，陳沖看看名片又看看人，他問︰「是不是陳聖德的弟弟？他是我好朋友。」 金融控股公司法起草人、理律律師事務所合夥人劉紹樑，是他建中同學，「當時，他都會請班上僑生到家裡過年。」劉紹樑說︰「他一直很會交朋友，什麼領域都有。」 「他有任何問題，打個電話就可以問，」蔣國樑總結。 面對混亂的戰局，陳聖德很穩，不問「怎麼辦」。但是，未來的路真的可以完全掌握在他的手中嗎？ 從來不規劃人生的陳聖德，不害怕面對不確定。一九八○年在美國拿到學位，陳聖德選擇回台灣工作。他的同學準備留在美國，向他買車，他很義氣地把車免費送給同學，只拿了他的皮箱。「我要回台灣不需要車了，他不回來，也不需要皮箱了，」陳聖德回想起來覺得很好笑。 一旦決定目標，陳聖德就不會回頭，「他做事情孤注一擲，全心全意去做，不會預留後路，」這也是陳聖雄印象中的哥哥。 二十七歲，陳聖德選擇從美國回台灣；三十三歲，他決定從日本「回家」；四十七歲，他欣然從新加坡回台灣，帶領台灣花旗成為好銀行，要替社會創造正面價值。 他改變的將不只是花旗銀行？