回歸流程，笑傲新微利時代

有趣的是，消費者經濟最大的驅動力，是來自企業效率大幅提高，導致產能大增。同時間，科技與產能不斷改善，企業的製造能力比過去以倍數成長，反倒使得消費者更具挑選、比價的優勢。就以台灣最強的半導體產業來說，全球半導體廠商都是供應過剩；而亞洲國家最強的產業，例如鋼鐵業，也是全球生產過剩，美國是全球鋼鐵產量最大、需求也最大的國家，但全球鋼鐵產量仍高過美國的市場，就算把美國所有的鋼鐵廠關掉，全球的鋼鐵依然過多。

問：這不是很諷刺嗎，提高生產效率反而是一種罪惡？

答：是的，我稱之為「效率的黑暗面」（thedarksideofefficiency）。這並不是說企業不需要有效率，而是必須有不同的做法，這也是我寫《議題制勝》這本書的緣由。

問：你認為企業要在消費者經濟生存，就必須以消費者為中心。很多企業都強調他們是顧客至上，難道這些都只是口號？

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答：大部份企業的確都宣稱自己是顧客導向，但是他們不是真的這麼想。

顧客導向的意思是，企業要用顧客的角度來設計做生意的方法，你所設計的操作方法是為了給顧客方便，不是圖自己方便。這就意味著，企業的操作模式必須用顧客的眼光，而不是企業的眼光；你賣給客戶的不只是產品而已，而是解決方案。

舉例來說，像UPS這家公司，過去UPS認為他們的工作就是運送包裹，現在他們知道顧客的問題不只是運送包裹，而是要在正確的時間把正確的東西送到正確的地點。所以UPS從一家貨運公司，轉型為運籌管理公司，這才是我所謂的顧客導向企業。

搶走對手的市場佔有率

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有些人認為，企業只要具備很強的「顧客關係管理」（CRM）軟體系統，就算是顧客導向企業，其實不然。原因有二：第一，「顧客關係管理」軟體是個錯誤的名詞，這種軟體並不是為了顧客關係的管理而設計，而是為了提高業務銷售。對業務銷售有利的，未必是為了顧客。第二，就算是為了顧客關係，軟體系統也只是解決方案之一。顧客導向的企業需要新的商業哲學、新的企業文化與新的企業流程。光有顧客關係管理軟體，是不夠的。

目前全球的經濟是一個緩慢成長、比過去都要艱困的經濟環境，我認為這樣的狀況還要持續相當一段時間。

企業想持續成功，唯一的方法，就是要從競爭者手上搶走市場佔有率。要搶走競爭者的市場，有兩個方法：第一個是降低顧客和你做生意的成本，這就是我所提的「ETDBW」（easytodobusinesswith，容易和你做生意）。第二個方法是為顧客做得更多，我稱之為「增加更多價值」（addingmorevalue），如果企業能為顧客解決問題，就可收更多費用，獲得利潤。

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問：對於一向是產品導向的企業，你有什麼建議可以幫助他們擬定並實行顧客導向的策略？

答：以產品為導向的企業，要轉型為顧客導向，我認為從企業的高層開始，就必須集中全力於服務顧客；而企業全體的員工，必須用顧客的眼睛來看世界，要多花時間在顧客身上，英語有一句話說：「跟著訂單走。」（Stapleyourselftoanorder）假設自己向公司訂貨，順著公司的接單、出貨流程走一遍，以顧客的感受，看看其中到底會出現哪些不便。重視顧客的經驗，企業才可以開始了解顧客，做的事情也才能符合顧客需求，而非自己的需求。

要讓自己的企業變得容易做生意，有一個重點，就是用單一窗口、單一臉孔面對顧客。其次，對不同類型的客戶，提供多種做生意的模式。

此外，還要維護每一次顧客跟你生意往來的經驗，並且要預測顧客接下來的需求是什麼，在他們提出來之前，就已經準備就緒，隨時可派上用場。

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問：你曾經說過，企業要在消費者經濟時代成功，就必須把自己變成一個流程企業。每家企業本來就有很多流程，你所謂的流程是什麼意思？

答：流程其實很簡單，就是以「端對端」（endtoend）的工作，為顧客創造價值，一件工作由最基本的資料輸入，其中經過很多環節，最後的成果是給顧客的價值。例如，完成訂貨就是一個流程，其中包含很多步驟，牽涉到企業各個部門，從接單、檢查信用記錄、庫存調度到送貨，都是由不同部門負責，流程指的是全公司以端對端的方法來完成這項訂貨。每家公司通常都有許多不同的流程，其中大約有五到十個主要的流程，決定這家公司的生意。

問題是，在大部份企業裡，這些流程都沒有被管理，沒有人重視，沒有人來評量，也沒有人來負責，大家都「見樹不見林」，只專注在一小件事情上，不去管整體流程。企業應該要專注於整個流程，加以評量，並進行改善。

流程企業創造更多工作

所謂的流程企業，就是能夠管理、評量並改善其流程的企業，而且這項工作要不斷進行。這背後的思維，就是企業改進績效表現的方法，是透過改善流程，而非裁員或是建立電腦系統，這才是流程企業的商業哲學。

我也不諱言，改善流程有時會導致部份人員被裁撤，但是，根據我的經驗，改善流程會創造更多工作機會，因為改善流程會使得顧客滿意度增加，最後也會提高營業量。所以，在改善流程的過程中，初期也許會減少一些工作，但長期而言，會創造更多工作。

問：你如何評量一家企業是流程企業？

答：我到一家公司的時候，都會問一些問題，我會請他們告訴我公司裡有哪些流程？是不是有評量流程的方法？這些流程是否有設定目標？公司每個人都了解這些流程嗎？如果他們的回答都是肯定的，那麼就可稱得上是流程企業。

我曾經說過，流程企業所需要的主管人數只要傳統企業的一半。沒錯，我們的確需要更多人來管理這些流程，但是卻需要較少的人來管人。在流程企業裡，如果員工了解流程，公司也有評量標準，就不需要那麼多管理。在傳統組織裡，大約每十個員工就需要有一個主管；在流程企業，每二十五到三十位員工，才需要一個主管。

問：在你心目中，有哪些企業稱得上是流程企業？

答：IBM、UPS和殼牌石油（Shell），都是很好的流程企業。殼牌石油非常重視精煉事業的流程，他們在各個精煉廠中，找出許多相關的流程，組織團隊重新評估、設計，然後將新設計出來的流程，導入各家精煉廠，產生驚人的績效表現。

問：要變得容易做生意，有個很重要的關鍵，就是與顧客分享資訊。但是，不同的企業，甚至不同的產業，要如何打破那道看不見的圍牆？企業內又如何真正突破部門主義，落實團隊合作？

答：有兩個方法：第一，現在有很多新科技可以幫助，有不少供應鏈管理軟體就能辦到。更重要的是，軟體的標準化，例如XML，就讓不同的系統可以溝通，並且分享彼此的資訊。此外，也需要企業的領導階層不斷溝通，讓大家認知這是一股商業模式的新浪潮，企業要把顧客和供應商視為夥伴，而不是敵人。

建立共通的評獎標準

另一方面，企業也要協助自己的客戶和供應商成為流程企業，讓他們知道這對他們有好處。這是一種雙贏的策略，如果大家分享資訊，一起合作，雙方都會獲得好處。

至於要打破企業原本的部門主義，我覺得只要做一件事情，就是建立共通的評量與獎賞標準。如果大家都用同樣的評量標準，負同樣的責任，一定可以找出方法彼此合作，像團隊一樣一起工作。

如果員工的評量標準不盡相同，每個人的目標也不一樣，上面就算再大聲疾呼要團隊合作，也不會有用的。如何讓不同部門的人為了共同目標合作？我所說的新評量方法，通常是流程評量，重視的是端對端工作，例如評量的是完成訂貨所需的時間，那麼每個部門就不會有不同的標準，大家都會專注在完成訂貨這樣的衡量標準上，如此才可以讓大家團隊合作。

企業要靠改變評量標準，來改變員工的工作行為。在這個過程中企業必須把注意力放在團隊而非個人，根據我的經驗，泰國、日本、台灣等亞洲國家在團隊合作上，做得比美國更好，美國太強調個人了。

問：今年你的新書《議題制勝》專注描繪商業的基本事務，似乎少了些激進的主張。你對自己的定位也從激進人士轉為流程人士。為什麼有這樣的改變？

答：《議題制勝》範圍的涵蓋較廣，《企業再造》專注於一個概念，《議題制勝》談的是九個概念。就我所知，沒有哪一個單一概念可以完全解決企業的問題。告訴你一件有趣的事情，德文版的《議題制勝》，書名並不一樣，德國人用《回歸基本面》（BacktoBasics），我認為這個書名很好，提醒我們必須重新思考，企業的運作到底有哪些基本面向。所謂的議題，就是經理人必須考慮的東西，對我而言，在書中提出的九項議題，正是今日經理人必須思考、處理的九件事情。

在九個議題中，就改變思維的角度，最重要的是專注於顧客；就執行的角度而言，最重要的是建立流程與評量標準。

我始終相信一個簡單的原則：企業的表現絕對無法超過它為自己所設定的目標，企業設定的目標必須比期望達成的目標更高，如果企業只是想存活或成功，結果頂多就只能這樣。所以，現代企業所設定的目標，必須是要「支配」市場，而不只是「存活」而已。

產品與領導不如流程重要

至於我自己，激進已經不是第一要務，我還是很激進，但是流程更重要。這是我過去十年和許多企業一起合作時，所得出的心得。流程雖然是很簡單的字眼、概念，但是其影響卻更深、更廣。

和其他管理學者不同的是，我對於發展已臻成熟的產業與企業比較感興趣，因為我從這些企業身上學到最多東西，從高科技新創公司身上學不到什麼。高科技新創公司通常都是由一位非常聰明的創辦人開始，他有很好的創意和產品，這的確很好，只是我們又能做什麼？但是，如果一家成熟的企業，持續不斷有出色的表現，這並不是因為某個人發明了一個好點子，或者純屬運氣，而是因為他們比其他企業更會執行（execute），我們因此可從中學習。

常常有人問我，在企業的生命史中，有個聰明絕頂的創辦人、有遠見的執行長、有好的產品或是有好的流程，這四個要素中，到底哪個最重要？

我認為有好的流程最重要。當然，企業在初始時需要一個強勢的領導者，但是等上了軌道之後，如果建立許多好的流程，在這樣的架構下，自然而然就會有好的產品與領導人。