王文潮打造家族創業新典範

其中王文潮領導的台塑石化，是這第一大企業集團的後起之秀，去年營業額高達近一千三百億台幣，獲利率雖然才達三．○二％，但仍是《天下雜誌》一千大製造業平均獲利率的二倍。

逼近中油三分之一

資本額高達七百億台幣的台塑石化，是台塑集團中股本最大，也是國內首度跨入油品市場的民營企業。成立不過八年，營業額已經逼近台灣企業霸主中油的三分之一。

過去，台塑集團無論多麼龐大，都被視為只有一個最高決策主管─經營之神王永慶。但是這一年來，王永慶公開承認台塑已經有第二代的「五人決策小組」－－由專業經理人台塑李志村、南亞吳欽仁、總管理處楊兆麟，及家族第二代王文淵、王文潮共同組成，目的是要「test看看！」王永慶對《天下雜誌》說。

他自己對台塑集團在台灣的業務，則要逐步放手；近來，他都不參加例行的管理會議，由弟弟王永在代替。

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其實從去年七月底，王永慶就已經陸續告知五個接班人，台塑集團將改變組織結構，讓接班者在各公司，有決策實權。

而王文潮掌管最大一塊新事業─煉油事業部，台塑石化公司。直到那時，他才敢正式對媒體吐露自己的看法，開始有限度的曝光。過去，他是集團接班人中較少被外界熟知的一位，也是最年輕的一位。

剛滿「半百」，但看來不過是「不惑之年」的王文潮，昔日作風非常保守，奉「韜光養晦」為最高原則。但是這八年來，因為賣汽油，不得不直接面對代表第一線消費者權益的媒體。

王文潮人緣好，善於溝通，表現欲不強，凡事不喜歡出頭，雖然是台塑石化最高主管，卻總是把辦公室主任兼台亞石油總經理蘇啟邑推出去當發言人。

五月一日夜，桃園龜山長庚高爾夫球場俱樂部裡，眾人大啖台塑牛小排時，唯一盛裝的王永慶夫婦（其他台塑主管從運動會場結束後直接來，身著運動服），正瞇著眼睛，聆聽台塑石化團隊的獻唱。

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王文潮和部屬彷彿「哥兒們」，搭臂、搖頭、晃腦，放開嗓門歡唱一曲，不熟悉的外人看不出他就是CEO，也看不到他想出風頭的樣子，還是一副平日所見親切隨和模樣，讓台塑石化的員工私下都暱稱他「二阿哥」。

這綽號的弦外之音是，為他做事壓力遠比為「大阿哥」王文淵少。

比起五人決策小組中的專業經理人李志村（六十七歲）、吳欽仁（六十八歲）、楊兆麟（六十六歲）等，王文潮和哥哥王文淵小了幾乎一輩。

但他卻是台塑幹部、員工口中，個性遠比兩位兄長王文淵、王文洋成熟穩重的第二代。

「集團裡出頭的釘子容易被打下去，」南亞一位資深幹部指出，由於台塑集團的文化強調勤儉樸實、不喜部屬出頭，因此台塑的文化使經理人莫不埋頭苦幹。第二代既然要當幹部，就不能太講私情。嚴厲的台塑制度，往往讓許多家族第二代幹部適應不良，而王文潮是適應最好的男性第二代主管。

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「二阿哥」王文潮凡事以身作則，自願配合集團嚴謹的制度，以處事圓融的風格帶兵，自然深深契合台塑的企業文化，因此，深獲伯父王永慶、父親王永在的賞識。有熟識記者當面對王永在讚美王文潮足堪大任，八十歲的王永在笑稱，「還要磨練！」其實笑得合不攏嘴，正是自豪不已。

相對於堂哥王文洋，王文潮很少鬧新聞，台塑集團成員私生活的新聞鮮少和他有關，公共場合出現，總是笑容可掬、親切有禮。

他比較願意暢談的私生活，就是高爾夫球。他曾經對媒體說過，高爾夫球技術雖好，但迄今還未打過一桿進洞，所以他非常羨慕他的姊夫林豐欽和一位好友，可以在美國參加業餘高爾夫球賽，那位朋友甚至得到冠軍，還說他一旦年滿五十五歲，符合參加資格，也要參賽打個痛快。

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和最出名的堂哥王文洋同年，在台北市長安國小畢業後，在台北惡補半年英文後，十三歲那年就相伴出國留學英倫。爾後兩人都就讀倫敦大學，王文洋直攻物理博士，王文潮在取得機械系的學士學位後，不想升學，便飛到美國，進入匹茲堡美商PPG公司實習，再轉到波多黎各台塑廠工作兩年，然後就被派去籌備美國台塑公司。伯父王永慶賦予他重任，直接買下德州ICI的舊廠。他可算是打造出美國台塑團隊的最早成員，也是台塑全球化投資的先鋒部隊。

問他在當年那樣年幼，十三歲的小孩、黃種人、英語不流利、父母不在身邊、只有堂哥為伴，如何面對在英國貴族寄宿學校裡勢利的白人學長？被欺負時，面對有苦難言的文化衝突，如何解決？他一語帶過，「自己要想辦法去解決，我也不覺得那是老生欺負新生。」不願多談瑣事。

二十三歲那年，倫敦大學畢業，在王永慶的安排下，進入匹茲堡的美商PPG公司，後來台塑企業在波多黎各買下一座聚氯乙烯（PVC）廠，就派王文潮去經營，一待兩年，才回到台灣在台塑總管理處採購部擔任高級專員。

家族企業「典範轉移」

王文潮在人生最成熟的階段，接掌家族企業中規模最大、歷史卻最短的一家企業－－台塑石化，可以反應出台灣民營企業發展軌跡的「典範轉移」。

這種典範的改變，就是專業日受重視，有血緣的經營者如果沒有實力、專業，就會被淘汰，只能擁有所有權，而必須交出經營權。

先不談離開家族的王文洋，由王文淵、王文潮兄弟和專業幹部共同接手的台塑集團，其實是全球石化業排名第七大的標竿企業。根據投資機構摩根士丹利的評比，台塑集團公元二○○二年的乙烯產量，預估可達近三百萬噸，在全球排名第七，次於美國陶氏化學、艾克森石油、殼牌、英國石油等；而且這樣的排名，摩根士丹利預估，在五年內都不會被其他跨國集團追過。

台塑集團對台灣產業更是舉足輕重。石化業去年總產值為五千七百億元，「台塑六輕就佔了一半，」主管石化工業的經濟部工業局第三組副組長王雅各說。

對這樣的漂亮績效，「經營之神」還是未能滿意。因為，他開始憂慮，台灣未來轉型不易。

要接下台塑集團的棒子，談何容易？基本上，台塑式的訓練非常嚴格，即使是親人兼任的幹部也一樣嚴厲；但是身為王家子女，卻沒有辭職的權利。

雖然是家族企業，台塑集團非常重視專業能力，家族第二代和專業經理人同在基層磨練時，往往能站在同一個起跑點上。

早期王永慶的長子王文洋在南亞塑膠四部辛苦爬升到協理的過程，眾所周知；和他同年、只小幾個月的堂弟王文潮，也在台化基層磨練甚久，甚至被優秀的台塑幹部挫過銳氣。

台積電的建廠顧問、美商安達北美洲產物保險公司北亞區經理陳道明回憶說，他任職台化專員時，曾在一個專案上，以更精確的計算方式，贏過王文潮提出的評估案，結果讓他的頂頭上司台化協理（當時是經理）洪福源大有面子，他不僅沒有被責罵，反而從此成為主管的愛將。

專業分際

「因為台塑的稽核、制度非常嚴謹，主管和主辦之間有一個『專業分際』，不會有權力傾軋的事，連他們的第二代和我交手也一樣，」陳道明肯定王文潮無驕氣。

台塑垂直整合的產業樹，既專業、體系複雜，更要留住專才，才能日新又新，在挑戰中勝出。

但是台塑面對的難題還是，一家已經有兩代專業經理人的資深家族企業，如何讓有能力的外姓人，覺得老闆待我和待自己子女是一樣公平的？

以台灣其他家族企業為例。如今已經易手的味全食品，當年在家族第二代黃南圖的經營下，輸給統一集團；如今已經因為肺癌過世的黃南圖，當時又錯失佈局流通業的先機，使得統一集團的統一超商總經理徐重仁默默耕耘多年，結果統一的便利商店遙遙領先；味全因此陷入競爭劣勢。

一位離職味全員工就說，味全在流通業輸掉，是總經理決策的關係；但是賠錢也是賠黃家的，所以也沒有關係，因為總經理黃南圖是家族第二代。

當年荷蘭商萬客隆到台灣，找合夥對象，相中了老牌食品大廠味全，登門談合作，如今已過世的黃南圖在九年前接受《天下雜誌》專訪時卻坦承，根據美國的發展經驗，國民所得要四千美元以上才有量販店、倉庫業態的生存空間，「誰知道台灣的經驗不一樣，」擁有美國南加大企管碩士的黃南圖，當時承認，在流通業發展錯失了先機，不過他也一再強調，「味全今後的策略是往大陸和海外看，並往流通業看。」

反觀台塑集團絕對是「責任政治」，做不好就升不了官。

「台塑集團比較珍貴的還是經營者的那套方向。這方向轉換成明確的制度，讓新人一進來就不斷在受教育、訓練，」台塑石化的通路公司台亞石油總經理蘇啟邑認為，台塑人腳踏實地，追根究柢，深入去挖掘問題，一句簡單的「合理化」很難加以概括，往往必須深入組織運作，才能感受到台塑集團制度運作下的切身感。

王文潮不因為是王永在之子，而能例外不受考核。

四年前的十二月，王文潮初升任副總經理，難題馬上挑戰。六輕第一套輕油裂解廠準備投料試車，一直不順，學機械、完全不懂石油的王文潮幾乎兩、三天就跑一趟麥寮，整整十個月，才把難題解決，讓六輕第一套設備產能超產，副總經理的寶座才算名正言順。

如今，王文潮幾乎是石油專家，講起國際石油政治、油價波動，頭頭是道。

「全球原油蘊藏量一兆桶，若是現在耗用量每天六千五百萬桶，只能再用四十年。」話一轉，「不過這是已知的量，探勘技術日新月異，未知蘊含量不斷出來，所以計算基準也不斷改變，」他說，因此，台塑必須掌握多重生產變數，計算公式極為複雜。

基本上，計算由電腦精密的經濟理論模型來評估，但是決策還是靠自己。例如，冬天多煉煤油、柴油，夏天多煉汽油，但各大原油交易市場行情不同，油的品質也互有差異，如果要求取最大獲利，每天都要檢討是不是要換不同原油；中東原油固然是基準，但是北海原油、布萊特原油也都要考慮進去。

「九一一事件後，國際原油價格崩盤，又遇到暖冬，所以夏天、秋天的汽油旺季沒賺到，冬天的柴油、煤油旺季也失去，所以去年才只有三％獲利，」王文潮分析。

這種專業能力，在每一位台塑專業人員身上，都看得到。老一輩的，如民國四十七年進公司的台塑總經理李志村，和民國七十五年進公司的陳道明，他們二人的台塑經驗相差近三十載，但是對「井井有條的管理體制之外，給年輕人闖蕩的發揮空間大」的評語，竟然如出一轍。

兩代的台灣工程師，自己設計、自己買適當機械，形成特有的「台塑技術者」文化。「台塑的技術者，也會設計、也會建廠、也會操作，總是經過層層比價，找到最適當的機械、自己施工，」李志村說。

台塑技術人

也因為台塑的嚴厲訓練，王文潮如今也頗有批判眼光，對生產力頗低的公部門，他也砲火猛烈。

「現在公家機關預算是最基層的人在做，大家都被綁住，連總統都被綁住，」難得詞鋒犀利的王文潮罕見地批判。

事實上，營業規模是台塑石化三倍的中油，正是王文潮想要挑戰的「公家機關」。

很多第三者、同業就非常擔憂，中油的優勢正在被台塑石化蠶食。

「別家石化業者都要庫存，台塑只要存兩個月的原油，而且都在麥寮離島上，管線輸運，運送費用最低，用經濟學的用語，是『交易成本』（transactioncost）最低，」輔導石化業十五年、歷經六輕建廠種種風波的經濟部工業局三組副組長王雅各分析。

石化公會理事長、和桐化學董事長陳武雄也持平地指出，台塑有上、中、下游完整的產業樹，一旦遇到國際石化原料、原油的價格大幅波動（例如美國九一一事件），都可以藉著很長的六輕園區的加工層次來吸收轉化，因此台塑集團的產品，可以策略性的交叉補貼；而對只做煉油、輕油的中油而言，卻很難效法。兩家拚價，原本就是公家機關、效率緩慢的中油，雪上加霜，一定不是對手。

「這就是一個體系完整的重要性，中油如果不民營化，將來台塑就會佔有九五％的市場！」陳武雄鐵口直斷。

儘管陳武雄如此高估台塑集團，王文潮卻從不敢托大。一如往昔的低調、務實，他總是在關鍵決策時刻，回到台塑「二次創業」的大本營－－六輕。

入夜，在雲林縣最北端的麥寮區和海豐區，南北長達八公里，沿海岸線四公里的外海，燈火輝煌，不似在人間。這裡是中台灣的石化基地，台塑的「六輕島」。絕大多數的土地，平常都在海平面下，滿潮時一片汪洋，台塑集團在這裡填海造陸二千一百多公頃，約為台北市八％面積的海埔新生地，讓台灣平白多出○．○五八％的土地。

如今，滄海變油田，王文潮儘管背負重任，絕不敢輕敵。中油畢竟是台塑石化三倍大的超級對手。

打完製造業六輕的仗，王文潮目前花最多心力的，是想突破中油的包圍，努力佈局加油站。

「我們沒有中油六百多家黃金地段的加油站，沒有祖宗留下來的資產，只有靠自己，」他的第一戰將、台亞石油總經理蘇啟邑辛辣地批評。

而王文潮自己，則只想到日復一日的苦仗，接班順遂的事，不敢張揚。他曾面對多家媒體詢問「五人小組」的細節，但是低調卻不矯情的他，總是真誠地說，「台塑集團這麼龐大，誰來接班並不是董事長或總經理想交給誰，誰就能接。接班要看實力，而實力有很多項，股權就是一種，」說得入情入理，讓媒體無法渲染。

而他自己埋頭苦幹，努力要挑戰石油巨人中油，恐怕是另一種更重要的實力展現。台塑的「石油王子」王文潮，正一步也不敢放鬆地累積實力中。