追根究底地問

黃維祝承認他不善於拍拍員工的肩膀打氣，或是諳悉人性掌握管理的技巧。他認為激勵員工最好的辦法，就是訂一個目標讓員工去努力，能力不足的，公司給予訓練，過程可能極為艱苦，但最後的成就感是激發一個人最大的動力。

榮聯公司的氣氛是嚴肅的，黃維祝規定員工上班時間不能討論私事，必須「說公司的語言」，目的在培養大家的共識，增進內部的團結。他希望公司像一個「擴大的家族」，經營者和員工有著融洽的感情，黃維祝的作法是先公開自己–不隱瞞公司財務和營業收入，員工自然取信於他，並且凡事以身作則，員工就不敢怠慢或不服氣。

就像家有家規，公司也需要紀律，才能培養員工的榮譽感及公司的風格，黃維祝絕對禁止員工賭博，曾因此開除過職員。

他指出日本公司的管理固然也是大家庭式的氣氛，但是情、理、法面面顧全。中國人則太講「人情」，忽略理與法，公司經常會發生「有關係的人做事比較討好」的不公平現象，影響人心，因此黃維祝一向鼓勵員工講「理」，充份表達他們的意念，大家開誠佈公。

黃維祝凝聚內部團結力的另一作法是–強調外來的壓力。他經常利用出國考察帶回很多新觀念刺激員工成長，或隨時搜集業界競爭的最新訊息，提醒同仁。

公司內部彼此的競爭也很重要，黃維祝指出賞罰一定要分明。公司給予員工獎金的方式很別緻，是先頒發獎章，再用獎章兌換獎金，但仍可保存獎章以示榮耀。

黃維祝回憶，公司創立之初是以業績為導向，表現良好的業務員顯得很突出，但也發生了一些後遺症：大牌的業務員不準時上下班，或是擅自作主破壞公司作業程序，尤其使得生產部門的同仁自覺被忽視等，「公司小的時候還可以應付，公司愈來愈大時，就是制度化並注意部門間的協調，」黃維祝從經驗中學習。

對於幹部的要求，黃維祝認為他們經常面臨作決策的難題，如何減低決策的風險，就要看個人掌握的訊息有多少，因此強調主管必須多讀書，要比部屬更努力求知。

至於何種條件或特質的人，是公司需要的人才？黃維祝認為這並不是最重要的問題，他充滿信心地指出：一個人進到一個企業後，能掌握自己的機會愈來愈少，公司對他的影響力就能將他塑造為公司想要的人才。（刁明芳）