近六十歲的他，常愛談起的倒是他回來後得到一幅他父親－新聞界名耆－曾虛白的一幅字畫，把中國古代的管理和西方管理概念結合起來「修身就是幫自己公司發展，齊家是幫助衛星工業，治國是充實國內市場，平天下是打開外銷世界市場。他把這幅字畫掛在面對辦公桌的牆壁上，隨時提醒自己。
曾坦做過美國第五大造紙公司Pulp&Paper的副總經理，過去十年，他加入美國一家國際企業管理諮詢公司PhysicalDynamicsLtd.，像海鷗似地飛過加拿大、歐洲做管理顧問，使他確認了一套放諸四海皆準的原則。
那就是以邏輯觀點來談問題。他指出股東希望公司好，他這個執行副總經理當然更希望公司好，於是大家在這個前提下互相折衷協調，就容易多了。
曾坦去國多年，說國語時會顯得很吃力，但是如果耐心地從他國英語夾雜的話中，往往會聽出一些人們已遺忘的重要道理。
例如，大家都說中國人有權威性格，部屬喜歡聽從命令，曾坦卻堅持這種「權威性格」只是表面的，其實部屬心理不見得服氣，曾坦的秘訣是「非要大家（部屬和長官）講清楚不可」，讓部屬把執行時的問題提出來，主管也必須緊迫釘人地問。
他新加入裕隆集團決策中心，沒有自己的班底，他採取了「低姿態」使黃忠老將心服，這不只是策略，而是他真正認為黃忠老將大有可用，他們的經驗充足，一部建廠史就寫在腦海裡。
在大家都談如何創新之際，為什麼建廠史這麼重要？曾坦認為「歷史總是重覆的」，公司管理上從來沒有新問題，不外是市場銷售，經濟循環，人事發展，所以這些老將當年如何應付這些「老」問題的經驗，會提供他對新問題的解決靈感。
他的低姿態也表現在與廠長、處長打交道上，他常告訴他們：「我來是幫你們解決問題的，甚至來幫你們升官的，而不是查案。」
為了培育裕隆的幹部，曾坦去年底向公司報到後的第一件工作，就是擬訂整套人事計劃，畫出了「選才、用才、育才、留才、儲才」的循環圖，接著，改革的手筆指向了最敏感的薪水制度，最忌諱「外人」碰的財務措施，但是他知道如何謹守分寸。
例如，他一個月只去新店廠和三義廠兩三次，為什麼不多去幾次呢？他按熄了煙笑笑：「當然不能去得太頻繁，否則廠長會覺得我掠權，去得太少，又顯得我沒盡責任。」
很多人說，曾坦以豐富的國際管理知識，加上處理中國式的人際關係的經驗，是現階段國內企業不可缺少的。
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