來來重返香格里拉

責任（利潤）中心制度，和「金字塔式」的教育訓練計劃，可說是來來近二年來最突出的設計，也是致勝的關鍵。

 

看頭、看尾

 

「以小致勝」的兄弟飯店，成功之因和每天上班十四小時，事事「看頭看尾」的董事長洪騰勝有百分之百的關係；容量和營業額都在兄弟二•五倍左右，目前仍是國內第一大觀光飯店的來來，能夠在變局中隱住陣腳，並連連打破每個月的營業紀錄，和每天只上下午班（上午在永鴻建設），每星期三且自顧自跑去打高爾夫球，凡事也是「看頭、看尾」的董事長張秀政，也有密不可分的關係。

但張秀政的「看頭、看尾」，不是從頭看到尾，而是「只看頭、看尾，中間不管，」和張秀政在一起共事了六年的大台北華城總規畫師陳明竺形容。信賴專家，並能充分授權，是在他手下幹活，不論是飯店或建設公司的人一致的看法。實施責任中心制，多少也和他這點作風有關。

廣告

民國七十五年元旦，為鼓舞員工士氣，來來開始實施責任中心制，制度中明文規定，扣除成本及應繳稅金後的盈餘，五○％全部分享員工，也就是說，如果飯店一年有二億的稅後純益，其中一億全化成給員工的獎金。

兄弟、福華也實行利潤中心制，但比例到最後才決定，不像來來在事前規定，且按季公佈、發放。

五○％是相當高的比例。對於這樣高的比例，張秀政自有一套想法。

 

員工、老闆平平坐

 

「服務業的成敗，完全取之於人－絕不是老闆好、幹部好就好！」四十五歲、皮膚曬成黑褐色的張秀政說。在他的觀念中，服務業決勝因素，經營者的掌舵和員工的努力各佔一半，因此利潤也應各享一半。

在這項制度下，「每一個單位的主管，都是一個經營的人，」目前名下已有七家公司（台灣不二乳膠、福鴻國際、國永建設、永鴻建設、鴻禧酒店、鴻禧開發、鴻禧育樂）的張秀政說。每一個單位的主管，除了權利和責任外，在教育訓練方面有任何需要，並可獲得訓練中心的全力支持。

廣告

這項制度的另一個特色是，有一個行銷部門在前面帶領，分析市場動態，並將服務業抽象的標準，具體訂出來。

以客房產品為例，陳漢志指出，除了空間大小、床舖、浴室、辦公桌、會客地方等硬體設備外，還應包括針對個人興趣和喜好所做的服務，如喜歡住高樓、低樓，喜歡怎樣的進餐方式等等…。這些資料都打入電腦，建立客戶資料管理系統。

「我們計劃－執行－檢討(plan-do-check)的整個循環，相當靈活地在操作，」不太跟新聞界接觸，作風仍屬相當保守的張秀政，談起來來的種種創新制度，也難掩內心的興奮之情，兩眼不時睜得大大的。「我們服務的標準，全部在檢討的過程中，再融入計劃中制訂，」他說。

 

大刀闊斧辦訓練

 

據觀光局旅館科指出，二、三年後，台北市有好幾家新的大飯店將陸續成立，這當中包括中安公司準備蓋在老爺酒店旁的麗晶大飯店、阿波羅在信義計劃區內蓋的美麗殿大飯店、愛迪達關係企業在民生東路麥當勞旁蓋的西華大飯店，以及遠東紡織在和平東路上的鼎鼎大飯店。

廣告

對於這些即將面臨的新的競爭者，來來似乎也早有準備。

自從張秀政接掌來來之後，他對教育訓練不遺餘力的投資魄力，已經繼他愛好古董之名，在業界不脛傳開。

光是訓練經費，同樣屬於國際聯鎖的希爾頓飯店，也只能遠遠地瞠乎其後。

希爾頓飯店人事經理江美悅指出，希爾頓員工每年的訓練經費約一百五十萬台幣。員工人數正好為希爾頓二倍的來來，卻撥了一千二百萬的預算做訓練之用，而且如果超出預算，「只要有實際上的計劃，都會照准，」財務經理陳海容宣稱。

在國內對訓練也頗為用心的亞都飯店副總經理蘇國垚，也不禁要說：「來來是我們很『好』的競爭對象。」

在來來的員工培訓計劃中，創造升遷機會，也是重點之一。

幾乎和父親、叔父（國產汽車副董事長張建安）一模一樣的個性，張秀政在他所主持的企業中，向來不喜歡向外挖角，即使是接掌一家別人的飯店，也只是帶著四名特助前往。

廣告

「我們接下飯店二年，從來沒有對外挖過任何一個人，」張秀政頗引以為傲地說：「從來我都不做這打算！」因此在整個飯店的教育訓練方針中，也以現有人員的培育為第一優先。

從香港來的訓練中心經理傅敬一指出，目前進入這行業的人，都只把餐飲這行當成一份短暫的工作，很少人把它當成「事業」去努力。台北市職訓中心觀光餐旅科的王立峰老師，也不勝感慨指出，近二年由於工廠需人孔急，餐飲業從業員更是一大群、一大群流失。

正因為餐飲業人口流動率太高，許多業者便認為花大筆資金來訓練員工，簡直就是不智。張秀政卻不如此認為。

「他的眼光比人家遠一點，超過了現在市場的看法，」諮群企管顧問公司助理副總楊嘯說。

從前由傅敬一所帶領的訓練中心，手下只有一名助理，張秀政來了，第一件事就是把訓練中心的編制擴大為十二人，不但在飯店內開各種訓練課程，從香港、瑞士、新加坡等國家請專家來訓練，還跟瑞士洛桑學院做建教合作，今年九月，甚至要跟觀光局合作，把其他飯店也納入訓練範圍。

由來來自創的這一套「金字塔式」的培養計劃，首先在一千三百名員工中，每七名選一名，做為基層幹部的培養人員，表現傑出的，再繼續往上爬升，受中級或高級幹部的訓練。

和其他機構所辦訓練最大的不同點，在於來來先幫助員工做事業前程規畫，「讓他們知道這行業將來的希望在那裡」。八月份起，訓練中心甚至還買進電腦，「把每個人的潛力打進去，」傅敬一以帶著濃厚廣東腔的國語，興奮地說著。當然，在這之前，每一個人還要先做能力測驗，再判斷如果要往上升到那個職位，必須要學些什麼。

雖然在張秀政手下很得發揮，「阿傅」還是擔心：「將來這些人如果學到走了，怎麼辦﹖」（來來一向是被同業挖角的來源。）

也許正像一位在張秀政身邊做事五、六年的經理所形容：「藝術家都有一股傻勁，並沒有把利放在第一。」藝專畢業後又在日本學了二年藝術的張秀政，一方面自信地說：「將來我們的薪水、福利高，別人想挖都挖不走，」一方面卻又表示，即使被別人挖走了，也是「造福這個行業」。

 

利潤超乎想像

 

在不添一卒、不增設備（訓練設備除外）的情況下，二年來，來來卻已從十四億的營業額爬回十六億，今年更無疑將突破十八億，「而我們的開支卻還是在控制的預算內，」連續做過製造業、建築業、然後又偶然間踏入飯店這一行的張秀政說。

「服務性事業的利益槓桿很大，」張秀政將右手比成支點在手肘的槓桿說：「超過了一個平衡點後，只要整個經營的開支仍然控制在一條線上，這利益槓桿就會隨著『啪！』一下起來了！」

他透露，光是從去年到現在，來來的獲利能力就提高了五三％（去年來來獲利率為一五％）。

但是在利益槓桿平衡點下所造成的虧損，也不是一般生產事業能夠比擬的，張秀政說：「因為單位負擔根本沒辦法讓你減一毛錢！」二年來，張秀政對這原理感觸尤深。所以，「飯店基本的平衡營業額要算得相當精！」他說。

雖然父親擁有全國最大的汽車銷售公司，但在日本讀了二年書、又在日本企業界實習了二年半的張秀政，從來就沒有想過要在自家的公司上班。打從二十九歲自日本引進技術，成立台灣不二乳膠公司生產衛生套開始，張秀政似乎就和「創業」結下不解之緣。

一方面由於不久的將來，台北即將出現好幾個新建觀光飯店勁敵，另方面也著眼於未來休閒育樂大有可為，今年年初，張秀政又相繼成立了鴻禧開發和鴻禧育樂二家公司，並已著手進行台中和北部兩處百公頃高爾夫球場的設立，預計在後年就可和來來連線作業。

「休閒育樂會變成將來服務業的主體，這跑不掉！」張秀政加強語氣說。這位常在來來的員工晚會中，習慣抱把吉他、自彈自唱的多家企業董事長，對於來來將來的發展，似乎也早已有了打算。