總裁分身術

　當然，在這多種角色中孰輕孰重，因公司性質而異。但根據麥肯鍚報告，許多總裁預期扮演的角色常與實際狀況不符。一名採礦公司的總裁就發現，自己投注過多的時間周旋於眾多的投資人與評估部門表現，而非原先設定的策略發展與組織內的領導人。

　這種情況不難理解。透過正式的邀約，總裁們常要不時地接受訪問、開會、對外演講等，但卻從來沒有一個正式的「形式」，要求總裁們扮演組織內部的領導人或策略發展的角色。

　「不在其位謀其政」是另一消耗總裁時間的原因。許多總裁能有今日地位，泰半是因為他們在擔任部門主管時，從小處著手，不放過任何細節以累積實力。但總裁與部門主管的工作性質迥異。念念不忘產品售價、聚精會神處理日達二、三百份的文件恐怕已非美德。總裁們善用時間的前提是重新思考自己定位，學習授權、從大處著眼。

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　此外，獨處的時間太少也是總裁們的共同困擾。他們的時間被電話、會議分割得極為瑣碎，每一次獨處的時間可能不超過十分鐘。無怪乎旅行常成為總裁們的最愛，只因為「可以暫時遠離電話、遠離永不止息的干擾……」一位石油公司的總裁直言。

＜span class=’Doc’＞重新成為時間的主人

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　並不是所有的解決方案都能適合每一位ＣＥＯ的需求。但麥肯鍚報告提出的幾項具體方法，或許可供正為分身乏術所苦的總裁們一試。

一、設下保護罩

　總裁的時間是需要被保護的。最好的方法便是交由專職的祕書或特別助理，訂下清楚的「保護」措施，譬如過濾工作項目、減少行政事務等。

　以一家營業額達六十億美元的美國公司總裁為例，他雇用了三名特助、四名祕書，有效運用時間。三名特助中，一名負責評估部門表現，另外兩名則針對公司策略發展提出對策。而四名祕書負責的工作分別如下：處理郵件、將不斷湧入的資料分類歸檔、與總裁一起做商務旅行以提供必要協助，以及負責規劃整體行政工作。

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　報告中提醒，祕書與特助的角色定位不同，為達「保護」效果的最好方法是將二者工作內容具體寫下，並適時補充修正。另一方面，總裁對這些第一線的守門人須予以充分支持。

　祕書的工作是保護、有效幫助總裁分配時間。以一位石油公司總裁的祕書而言，他的工作包括：

　•每週主動地安排至少兩次的總裁獨處時間。

　•過濾文件並排定先後次序。當來文超過一百頁時，得濃縮文件並做摘要。

　•婉拒沒有經過事先安排的電話或訪問。

　•密切留意逾時的訪問或會議─即使總裁在會後沒有其他安排。

　•紀錄總裁在幾個主要項目的時間運用，每六個月呈報一次結果。

　特助的工作則有不同。重點在於分擔總裁的行政工作，並負責處理特定的提案。一名擔任製造公司總裁的特別助理，有下列支援項目：

　在策略發展方面：

　•定期向總裁報告有關策略發展的提案，並協助其進入情況。

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　•針對策略性的發展方向，收集資料並提供對策。

　在評估部門表現方面：

　•檢視部門報告並清楚標示重要事實與不合理處。

　•檢核部門人員的操守。

　•對於提案，提供重點式的補充。

　在組織領導方面：

　•找出在那些場合，總裁可以親自並公開地強調組織的重要價值觀。舉例來說，如果工廠的維修部門破紀錄地迅速修好機器，使得產品得以準時送達客戶，這時候，特助可以總裁的名義發賀函給維修部門的每一位員工，或者提醒總裁，在下一次巡視工廠時，不忘公開讚揚。

二、妥善規劃時間

　特助必須要主動地管理總裁時間，這包括質疑總裁對時間的運用是否得當，同時必須提醒員工，體諒了解總裁時間的分秒必爭。

　為了確保總裁時間有品質、有效率地運用在某些主要事務，必須要事先妥善規劃，譬如在一年以前，並且視情況每半年調整。

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　最近一家木材產品公司的總裁將他扮演的重要角色，在年度的資深管理會議中提出討論。在確認公司下一年度的目標後，決策群花了三個小時，討論並決定總裁在每一個角色中，所應達到的目標；然後再推及每一個主管的年度目標。

　這個過程雖然耗時、困難，但這讓最高領導人得以運用較少的時間，集中於主要事務。此外，它也建立了共同目標及團體意識。

　另外一個事先規劃時間的例子來自一位商業銀行的總裁。這位總裁的目標是，將每週七十小時的工作量減至六十小時，並分配至五個主要角色。而其中策略發展及評估部門表現在時間上，各佔三○％，因此在接下來的十二個月，各預支九百小時的工作時間。這位總裁的做法是，將以上兩種主要角色涉及的工作具體寫下（見圖），以便事先規劃時間。

　各種規劃時間的方法，可能有助總裁們稍解時間壓力。但總裁們最需要的，可能還是獨處––一段可以好好思考、計劃以及準備的個人時間。一個星期有兩次兩小時的獨處時間，是起碼的要求。把它列在記事簿中。你的時間寶貴，容不得沒有效率，容不得外人任意侵用。（取材自麥肯鍚季刊）