一個是外商，一個是本土企業。
一個是在漆得白亮的美式廠房中，生產精密的半導體；一個是在灰色水泥覆蓋下的三十年工廠內，製造生活中隨處可見的日光燈管。
德州儀器與台灣日光燈雖是兩家味道截然不同的公司，卻不約而同將管理重點，由員工的身上轉移部份到機械設備。去年起，他們開始推動全面生產保全活動（簡稱ＴＰＭ,Total Productivity Maintenance）––由全廠員工共同分擔機器維修保養責任，使設備故障率降至最低，使用效能提到最高。
在拚快的競爭中，「要彈性生產，機器的保養就要好，」健生工廠公司總經理莊銘國肯定了ＴＰＭ這項工具的重要性。生產汽、機車後視鏡的健生，廠內各台機器上張貼了不同顏色的眼、手、鼻、耳等圖案標籤，提醒操作人員每隔天、隔週或隔月，必須檢查該部份是否螺絲鬆動、該加油了或是空氣壓力不足等。
台灣企業對全面品管（ＴＱＣ）已耳熟能詳，但真正推動由日本電裝公司（豊田汽車一星廠）二十多年前發展出的ＴＰＭ，則是最近兩年的趨勢。國內推行ＴＰＭ的公司，大多是與日本合資或有技術合作關係的中、大型企業，他們直接師承日本，在摸索中不斷修正。
六、七年前開始引進ＴＰＭ的中國生產力中心，也從去年起開班傳授ＴＰＭ技巧，參加的人已超過一百位。經理楊博統表示，打電話來探詢的企業愈來愈多，有些書面資料已經被索取一空。
＜span class=’Doc’＞將操作人員變成技術人員
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管理對象偏重在機器設備的ＴＰＭ，對傳統「我操作、你維修」的觀念，提出翻轉的革命。
ＴＰＭ已實施兩年的台灣山葉機車ＴＰＭ推進課高福成表示，過去機器發生問題，大多由線上作業員通知班組長，再由負責設備維修的技術人員解決，因此「一位班組長就負責看幾十台機器，而主管總是為已經處理過的問題一再疲於奔命，」自己看書、揣摩ＴＰＭ訣竅的高福成，說明了台灣山葉曾經持續半年無法突破產量的原因。
而ＴＰＭ「就是要把操作人員變成技術人員，」生產旭光牌日光燈的台灣日光燈公司新竹廠廠長游憲明說出ＴＰＭ的精神所在。經由教育訓練，每位作業員都對自己所操作的機器具備初步保養常識。他們每天上班利用十分鐘的檢查，事先找出可能發生毛病的地方，在機器尚未故障時就換零件，以確保正式生產後的順暢，並維持產品品質的穩定。「所以ＴＰＭ是一項攻的武器，可以改善生產力，」中國生產力中心經理楊博統指出。
事實上，日本企業已視ＴＰＭ為一項生財工具。根據日本推動ＴＰＭ協會一項調查，一九七一至八七年間因推行ＴＰＭ獲獎的一一六家企業，附加價值生產力平均提升二○∼六○％，保養費用則降低了三○％左右。
不景氣環境下，許多企業已減緩投資新設備的腳步。而藉由ＴＰＭ提升現有機器使用效能，已成為他們用來開源節流的工具。
踏進台灣日光燈生產線燠熱的廠房內，只見每隔一段距離，便坐著一位管制員監控流程，大型吹風囗在他們頭頂上隆隆作響。管理部的洪嘉★指著生產線比較，日本的東芝照明在實施ＴＰＭ四年後，由於機器故障率降低，不再需要太多的管制員，因此員工人數已減少一半。
＜span class=’Doc’＞由上而下推動ＴＰＭ
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一如全面品管活動般，要成功推動ＴＰＭ，必須從上往下，由最高主管親身參與，推動全公司人員投入。台灣日光燈引進ＴＰＭ的第一年，只將課長級以上主管，列入訓練對象。五個月內，八十位管理人員總教育時間已達一三四○小時╱人次。
十月某個星期日早晨，台灣日光燈二十五位主管如同平時八點就到廠，他們要利用不影響生產作業的假日，親自清掃機器，體會ＴＰＭ的基礎工作––五Ｓ（整理、整頓、清潔、清掃、教養）。
經過短暫說明，這批中階主管們，由廠長帶頭，個個身著工作服，戴上帽子、粗布手套，拿起抹布、手電筒開始工作。他們有的趴到地面、有的爬上機器，一邊仔細擦拭機身的每一處細縫，一邊透過老花眼鏡鏡片，檢查各個螺絲釘、小齒輪，甚至拆卸管線，查看是否被油污阻塞。沒過多久，黑色油污就抹上每個人的手臂。
清掃的兩台示範機器中，有一台才買來一年；本來大家覺得機器新，不會發生問題，所以不打算拆開。在管理部門堅持下，機器一拆開，才發現面的齒輪已因久未加油而磨損。「一定要讓管理者先親身體驗，」新竹廠管理部經理朱旭輝強調。再過一個月，這些主管就要回到自己的課，一步一步將ＴＰＭ的理念和手法，擴散到全體員工。
要使線上作業員樂於分擔設備維修保養的責任，德州儀器副總經理許耀煌認為首先必須改變文化：「而work together（一起工作），文化才能變，」他說。
德州儀器去年察覺產量無法跟上巿場需求，估計必須再投資一五○萬美元左右購置新機器。然而德州儀器日本廠的設備使用效率卻比台灣高一○∼二○％，換句話說，比台灣多出一○∼二○％的產量。於是德儀台灣廠便決定配合母公司全球政策，正式在廠內推行ＴＰＭ，先在既有的人力、物力基礎上改善。
德州儀器經過一年ＴＰＭ導入期後，今年開始選定幾條特定生產線做示範，以將成果訂定標準化制度，兩年後推展到其他線上。無塵的廠內，示範線的每一台機器都標明了認養人姓名，通常一位技術人員及三班的操作員合編為一小組，完全負責這台設備的檢查與維修工作，並相互競賽。
由於幾個人共同看管一台機器，因此任何一個人不按標準操作，就會影響其他人的作業及表現，無形中可達「互相督促的效果，」許耀煌說出採取認養制度的用意。
雖然自今年才指定示範線，但德州儀器已可看見初步實施的成果。目前這些示範機器的故障率已平均降低二○∼三○％，甚至一小組降了一○○％。而原本在生產線上做維修工作的技術人員，二○％已調離，專門從事設備改進研發工作，提高企業競爭力。許耀煌估計，若未實施ＴＰＭ，德州儀器反而得再增聘九％的維修人員。
＜span class=’Doc’＞雖然緩慢，總要跨出
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推動ＴＰＭ要靠長期的努力，並非一蹴可及，日本企業一般皆需三年才能看到顯著成效。國內企業推行ＴＰＭ方在起步階段，不論是台灣山葉機車、德州儀器、台灣日光燈，都各自訂下心目中的標竿。在學習ＴＰＭ的過程中，他們用眼睛看，用耳一聽，完全自己摸索，錯了再試。
「今年我們做一點點，明年再做一點點，雖然緩慢，但總要跨出，」已在台灣日光燈工作二十八年的經理朱旭輝，說出他們不要快，只要好的追求。
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