晚上十時，走入德州康福港，燈火閃耀，照著石化廠縱橫交錯的巨大管線，彷彿進入神秘王國。
早上十時，台塑八號化學船緩緩從墨西哥灣進港，皮膚黝黑的港務人員仔細導引化學船進港，這艘船卸下貨後，將載著台塑生產的石化原料，經過巴拿馬運河，回到台灣。
在美國耕耘二十年，台塑是台灣投資美國最早、也最具規模的企業，從早期創業維艱，到現在規模初備，更證明企業唯有著眼長期，必能突破困境，成長茁壯。
一九七○年代，石油危機乍起，以石油為原料的台塑企業，飽嘗缺料之苦，王永慶痛定思痛，為了企業長遠發展，決心來美國投資。初期台塑買廠、合併、後來自己建廠，二十年後台塑在美國已建立完整上中下游體系，除了自己不煉油外，其他產品一應俱全。
成長引擎
此外，台塑還鑽石油、天然氣，確保最上游原料無缺，可與艾克森等世界大石油公司比美。台塑當初在美國設廠，只為了原料取得方便，二十年後，時日推移，美國投資卻產生多重效益，成為台塑集團近年來成長的引擎。
在六輕受阻、海滄受阻之際，台塑卻在太平洋彼岸，默默建廠，今天已成為二十八億美元的石化巨人，相當於我國第一大民營企業中鋼的營業額，超過台塑集團裡任何一家企業。據保守估計，獲利率約一○％。
美國台塑也成為避險地。當東南亞金融風暴引發亞洲整體不景氣，台塑、南亞接連調降財務目標，主要銷售美國國內市場的美國台塑，「受到衝擊較小，」美國台塑副總經理王瑞華說。
台塑在美國能夠迅速茁壯，部份有賴於美國政府，為企業創造有利發展環境。
在德州康福港，台塑擁有將近台北舊市區大小的土地，每坪合四十元台幣（台塑總經理李志村曾比喻，吃一個漢堡就吃掉兩坪地）。德州政府建港，幾乎為台塑專用（康福港是全德州第四大深水港）。此外還資助台塑建鐵路，鋪公路，地方政府更視台塑為振衰起敝的企業英雄，有問題常自願為台塑向州政府及聯邦政府疏通。
「來到這裡，才了解王永慶為什麼動不動就批評政府，」一位台灣訪客從旁觀察。
台塑在投資初期，就決定移植台塑模式，從東岸紐澤西州到牛仔德州，以及西岸加州，開始出現一群群台灣台塑員工的翻版：做事必定合理化，管理必定制度化，有問題必定追根究柢。
移植台塑模式
台塑模式開始感染美國員工，制度逐步完備，台塑派來的員工也分批回國，到今天，大部份工作人員都是美國人及在這裡招募的中國人。
在德州一片荒蕪之地建廠，台塑人員想起來，不勝感慨。第一期建廠，所有機器，甚至連螺絲釘都從台灣運來，以保證品質。
當時，康福港才兩千人，沒有一個中國人，台塑在沒建廠前，先蓋招待所，使建廠人員先安居，再樂業。王永慶還把高雄廠的大廚師特別調來德州，讓工作人員可以吃到家鄉菜。
這幾年，美國台塑面臨不同挑戰。
資訊科技一日千里、企業紛紛重整改組，不只影響資訊業，更影響各行各業，石化業也不例外。美國石化公司已經去除老大心理，積極改造，精簡人員，提高效率，產業瞬息萬變，台塑面臨另一波凌厲競爭。
這次面對競爭，美國台塑必須青出於藍。
例如，台塑必須與同行做績效比較，每季，美國台塑取得各大石化廠運轉資料，比較各廠運轉成本、運轉效率。各部門自行檢討，提改善方案，「如此，工作人員可以自動自發，不必主管盯著，」王瑞華說。
美國台塑並且把績效比較資料送回台灣，給台灣台塑集團參考。
青出於藍
美國台塑目前運轉效率排名前二五％，成本在美國石化業中還是最低。但是，美國台塑必須跳脫只重生產的運作模式，並注重客戶需求及技術創新。美國台塑總部就配有一百多位銷售人員，巡迴全美各地，探訪客戶意見，再用以改善產品。例如他們發現客戶認為高密度聚乙烯強度不夠，台塑趕緊創新技術，加強產品強度。
「我們既然已認同這裡，面對競爭者，我們更要未雨綢繆，讓公司能永續經營，」王瑞華在紐澤西總部堅定地說。
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