十倍速時代

　但是，哪一次的變化才真正意味策略轉折點來臨？如何辨識信號或雜訊？葛洛夫再問自己三個問題：

　●主要競爭對手換人了嗎？一旦你不再像往常一樣有明確的答案，或發現競爭者已經換人，通常意味著有什麼重大的事情即將發生。

　●主要協力業者要改變了嗎？過去最重要的公司，是不是沒那麼重要了？是不是別家公司就要冒出頭來，使他們相形失色？如果答案是肯定的，可能產業結構就將要變化。

　●周遭的人看起來有點走樣？多年來表現傑出的人，開始無法掌握重點？肯定的答案，是個警訊，它表示這行業的關鍵因素開始改變。

　葛洛夫並不是一開始就如此神機妙算。在這個成功或淘汰都以十倍速度發生的時代，競爭與環境的悄然變化，也曾讓他無從招架。

　一九七○年代，英代爾已在記憶體產業扮演呼風喚雨的角色。英代爾三個字，就等於記憶體。但到八○年代初，日本記憶體廠商登上競技舞台，情勢開始變了。

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　日本人的公司規模比英代爾大，產品售價、品質都比英代爾的好，甚至，日本人似乎有無限的資金，不斷浥注這樣的生產力。日本人，硬是把全球記憶體的市場搶了過去。

　葛洛夫當然沒有放棄這場戰役。英代爾投入更多金錢在研發上，寄望發展出更先進的技術，一舉反敗為勝。他們尋找記憶體中的幾項利基，集中火力攻堅，謀求生存空間。不幸，這些向來管用的做法，如今沒有一樣奏效。整整一年，他們賣力工作，卻不知怎樣做事情才會好轉。

　這段經驗讓他們如今餘悸猶存。能夠穿越這死亡之谷，葛洛夫認為第一個要素是，英代爾對公司未來的新面貌，有一幅清楚的形象。清楚到可以用簡潔明白的話，講給沮喪、困惑的同事了解。唯有這樣，所有的人才能記住，也才會了解你的意思。

 

一句話反敗為勝

 

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　一九八六年，英代爾想出一句標語：「英代爾，微電腦公司」。這句話裡沒有提到半導體或記憶體，英代爾對穿越死亡谷以後公司新貌的想法，全投射在這句話裡。

　這幅每個企業努力要揣摩、抓住的面貌，卻不是管理學者掛在口中的「願景」。葛洛夫說，這樣的用詞太高超偉大。要形成這個形象，必須掌握公司本質及事業重心是什麼。

　找到死亡之谷的出口，葛洛夫接下來做的，就是集中所有精力往前衝。通過策略轉折點，意味著公司必須徹底轉型。推動組織轉型，最重要的，就是大幅改變資源的分配。為了追求新目標，葛洛夫以三年的時間，將英代爾最珍貴的資源，從記憶體轉移到微處理器。

　這些珍貴的資源不只是原料。對葛洛夫來說，它還包括公司裡優秀的人員，以及他們的知識、技能、專業素養和時間。葛洛夫更從自己的行事曆和日程表切實調整，因為比起口沫橫飛的遊說，行動更證明了領導人認為什麼重要、什麼不是。

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　在這資源大幅轉移的緊張時刻，有人開始猶疑：應該把所有賭注放在單一目標上嗎？還是分散資源，預留後路？葛洛夫認為馬克吐溫說得對：「把所有雞蛋放在同一個籃子裡，然後看好那個籃子。」因為分散目標會稀釋你的努力。一旦缺乏鮮明的焦點，公司的資源和精力將會分散各處，而每一處都只能蜻蜓點水。

　全力轉向微處理器市場發展後，英代爾才漸漸走出今日的成就。

　世界正處於遊戲規則不斷變化、傳統與習慣不斷受衝擊與顛覆的時代，許多人或企業在莫名中被淘汰出局。「十倍速時代」一書中，葛洛夫以自身的實戰心得加上對產業的長期觀察，對這個企業的世紀絕症，提出完整的分析及應變行動。 （李桂芬）