票券市場 彈性制勝

　對銀行而言，這些買票的企業或個人，就是過去的存款戶。過去他們把錢存入銀行，現在則拿來買時間彈性更大的票券。

　票券的時間彈性，來自票券公司的「附買回」工具。所謂附買回是指票券公司與買票者約定，何時把票「再買回來」，透過此，票券公司可將票券的期間進行「切割」，創造符合買主需要的資金期限。舉例來說，一張十天的票子，票券公司可以以「接力」方式，作十個附買回，一個買主買一天，讓即使只需一天期票子的買票者，都可以買到適合的票券，賺到利息，而不閒置資金一天。（表二）

　這些發票企業就是過去銀行的借款客戶。過去他們到銀行借錢，現在則直接找票券公司幫忙撮合，尋找更低成本的資金。

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　尤其，近年來央行不斷調降利率，更使發票成本低於短期放款利率很多。根據八月份金融統計月報的報價，七月份發三十天商業本票的利率為五．一三％，加上固定的手續費及保證費，最高的發票成本只要五．九一％，相較於目前銀行業的基本放款利率，最低也還要七．一五％，高度的利差使得企業轉從貨幣市場籌措資金。「企業只要發過一次票，就不會跑掉，」萬泰票券總經理張李榮雄說。

　「現在只有最懶的人，才會向銀行借錢，」花旗銀行財務處副總裁劉郁文深深體會這個變化。

　銀行貸不出去的閒置資金大量投入票券市場，是發票成本持續走低的另一原因。

　銀行一向是票券市場上的需求者，以買票消化手中持有的資金。根據八月份金融統計月報，本國一般銀行的資金持有高達一兆兩千億元。依法令，這一兆兩千億只能購買債券、票券或幾近無息地存入央行。而根據華南銀行信託部副理劉茂賢的推估，目前金融機構實際持有的債券和票券總額，只有一兆一千億，換句話說，有一千億的資金，注定買不到票。

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　就像有錢買不到東西一樣，這些空有資金的銀行，只能想盡辦法，拚命搶購票券。晚上六點，劉郁文還埋首苦算營收，她的眼睛因盯一天的螢幕而滿布血絲。她抬起頭簡短地說：「銀行的錢一定要出去轉轉，否則銀行養交易員做什麼？」說罷，清瘦的她又埋首在一大疊交易紀錄裡。

　供不應求的票券量，使得票券發票利率持續走低；而銀行爛頭寸所導致成本囤積，又使放款利率調降緩慢。發票利率與放款利率差距愈來愈大，放款客戶流失得愈來愈多。面對客戶流失，玉山銀行業務經理劉錫欽認命地說：「敵不過只好加入戰局。」

共生的手臂

　八十四年進入貨幣市場的八家新票券公司，除宏福票券外，都具新銀行轉投資的背景。譬如：玉山銀行擁有玉山票券六五％的股份；萬泰銀行則擁有萬泰票券五八．六二％的股權，銀行總經理和票券公司董事長甚至是同一人。「銀行多了一個票券公司，就多了一隻手臂，」國際票券金融公司總經理李明紀說。

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　利用這隻手臂，起步晚、基本客戶小、資本額不大的新銀行，更有其資金運用的優勢。

　根據票券商管理辦法，票券公司可以向銀行借錢達淨值的六倍，附買回也可做到六倍，也就是可以淨值二十億做二百四十億的生意。反之，若只在銀行內設票券科，票券附買回的金額就只能做到淨值的一半，以新銀行淨值一百億，只能做五十億的生意。

　銀行加票券公司，多樣化的業務讓空間擴大，吸納更多的客戶群。「反正都是同一個集團賺錢，」劉錫欽點明設立票券公司的好處。

　對老行庫而言，積極設立票券科成為他們進入市場的第一步。因為省府預算及轉投資的限制，老行庫無法轉投資票券公司。但放棄這業務的後果是「客戶慢慢流失，」世華銀行票券科一位員工說，客戶需要買賣票券，你不做，他還是會到別的銀行或票券公司去。老行庫中，華南銀行、世華銀行及上海商銀已率先成立票券科。

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　票券公司的強勢威力，讓老行庫不得不調整業務。但強勢之餘，票券公司卻有體質上的殘缺。

體質殘缺

　問題主要在資金來源上。萬泰票券總經理張李榮雄說：「我們是偷雞吃雞。」

　票券公司沒有自有資金，資金運作只能向銀行借，或利用附買回調度。（表二）在銀行資金鬆、利率低時，資金的籌措尚不是問題。但在利率反轉，資金緊俏的時候，票券公司的業務就大受影響。

　例如去年國票事件當時，短短一個月間，拆款利率從六．四六％反轉到七．九四％。玉山票券副理程天立回憶當時，票券公司籌不到錢，不敢吃下客戶發的票，只有發票公司已經找到購買下手的票子，票券公司才敢簽證承銷。當月商業本票流通餘額迅速地萎縮了八千億。

　今年九月底，財政部傳出縮減融資及附買回倍數的消息，更讓票券公司一片驚惶。票券金融公會理事長陳建平氣憤地說：「財政部把我們騙進來玩遊戲，又突然變更遊戲規則。」

　在低利年代，票券公司這匹金融圈的黑馬，乘勢起飛。它還能飛多遠？在一連串財政部緊縮信用的呼聲中，這匹黑馬面對的是更嚴峻的挑戰。