內部創業成功守則

　在一九七○年代，柯達公司看出電子錄影技術將取代傳統照相的端倪，決定發展電子錄影技術的新部門。但是這個與柯達公司其他部門同樣位在紐約的新創事業，卻處處受限。一方面傳統照相事業的經理人擔心電子錄像會動搖他們的顧客群，不斷的干預新事業的發展。而舊有的人事部門又堅持新事業要沿用公司既有的薪資標準，使得新部門很難以化學工程師的薪水，網羅到所需要的電子工程師人才。新創事業在這樣的情況下發展，當然只有失敗一途。直到今天，我們仍看不到由柯達所生產的錄影機或是攝影機。

　由柯達的例子我們可以看出，分隔企業的新、舊事業對內部創業的重要性。新創的事業需要有不同於過去的人力資源政策與運作模式，也需要發展自己競爭力的空間，即使會搶走舊有事業的顧客群也不能稍有退讓。如果電子錄影計劃只是傳統照相事業的附屬品，那它就只能成為市場上的二流競爭者，眼睜睜地看著新力與佳能公司奪走傳統照相的顧客群。

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　也曾試圖進行內部創業的全錄公司，則是個分隔過度的失敗例子。

　全錄公司位在加州的研究中心，雖然發展出許多對今日資訊時代十分重要的新發明，但是位於東岸的全錄事業部門在時間與地理的阻隔下，僅就其中幾項加以開發利用。

　地理與時間上的距離，常成為新、舊事業交流的障礙。企業經理人必須妥善的處理，才不會讓分隔的疆界成為障礙，妨礙新事業的發展。

　企業管理階層必須謹慎拿捏新、舊事業間分與合的分寸，新事業才既能發展自己的想法與做法，又能吸取組織累積的既有知識與資源。

　企業在拿捏分與合的程度時，首要考慮新事業的自由度與舊事業所受到的干擾這兩項因素。新、舊事業的差異愈大，分隔兩者的需要也就愈大。

考量分合程度的兩項關鍵

　新創的事業必須有足夠的自由，才能採行不同於舊事業的政策與運作方式，培養出自己的生命力與競爭力。

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　柯達公司所開創的電子錄影事業，在人力資源、薪資結構、採購、銷售上都有不同於舊有事業的做法，需要管理階層積極的分隔新、舊事業，才能保障這些不同的做法。如果當時柯達公司將電子錄影部門移到德州，就可以以一般電子工程師的薪資水準，吸引到自己所需要的人才，不必再受限於舊有的人力資源標準。

　此外，新事業也需要以分隔來換取發展的時間。一般而言，新創的事業需要經過五、六年才能獲利，是需要耐心的金錢遊戲，與舊事業依照月報、季評估、年度紅利按部就班的運作有所不同。因此，企業將新事業分隔開來，不但讓他們有自己的發展時間表、不同的評估標準，也使舊事業不致因新事業的發展而減少了年度紅利。

　企業除了要保障新事業的自由度，也要儘量減少新事業對舊事業所造成的干擾。

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　草創初期的新創事業必須在錯誤中嘗試，才能摸索出完美的運作模式。對新事業來說，意外、失誤是家常便飯，但是對舊事業來說，就是令人厭惡的干擾。因為錯誤不僅攪亂了原本平順的運作，更可能影響公司的形象。如果新事業與舊事業分隔開來，就像得到了一個練習場，可以較安心的在錯誤中吸取經驗。

　新事業的錯誤嘗試，也可能影響舊事業的顧客群。舊事業的行銷人員既不願意因為新事業不完美的產品或服務而臉上無光，更不願見到新事業的產品成為自己的對手，侵蝕舊有產品的銷售率與顧客群。這時若處理不當，就會導致新、舊兩者間的衝突，使新事業喪失舊事業的支持。柯達公司在面對這樣的情況時，曾試圖以減緩新舊技術的轉換來降低衝突，但是結果只是讓競爭對手乘虛而入，佔據市場。在競爭激烈的今天，企業要避免被淘汰的最好方法，就是先自我淘汰。

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　新、舊事業的差異愈大，新事業對舊事業造成干擾的可能性就愈大，就愈需要分隔。但是企業必須掌握如何分隔、何時進行分隔的技巧，才能妥善的分隔二者，同時還要避免分隔後新事業自成一國與舊組織產生排拒的情形。

分隔新、舊事業的四種形式

　企業在進行內部創業的過程中，可以用四種方式將新創的事業分隔開來。

　●結構上的分隔：如果新、舊事業的差異很大，舊事業的經驗對新事業派不上用場時，就適合採用結構上分隔的方式，讓還需要幾年時間才能獲利的新事業成為獨立的部門，直接向最高管理階層報告。

　如果新事業的目標是要開闢新的市場或是為舊有事業開拓新管道，就應該採用較不正式的結構分隔，讓新、舊事業間保有些微的接觸。些微的接觸讓新事業既能獲得舊有組織的技術與資源、又能保有相當的獨立性，也可將對舊事業的干擾減到最低。

　●形體上的分隔：形體上分隔的做法是將新創的事業移到不同的樓層、不同的大樓、或是不同的城市，這樣可以增加新創事業人員彼此間的接觸，而減少他們與計劃以外人員的接觸。

　形體與結構上的分隔，是隔離新、舊事業最有效的方法，而且企業還可以因需要來組合應用這兩種方式。例如企業可以在結構上將新、舊事業分隔開來，讓新計劃得到較長的發展時間，但是在形體上與舊組織保持相連，讓新計劃還能吸取舊組織的資源。

　●資金與會計上的分隔：這是德州儀器所採行的做法。將新、舊事業的資金與會計分隔開來，即使新計劃有所損失，也不致影響舊事業的營利與紅利，舊事業也就不會對新計劃產生不支持的負面態度。這種分隔方式適合需要長期投資才能回收的新創事業。

　●政策上的分隔：這個做法讓新創事業得以獨立發展更適合自己的政策與運作程序，也縮短了決策的時間。

新舊和鳴讓內部創業更出色

　在新事業發展的週期中，管理階層可能需要交互應用上述四種分隔方式。例如企業可以將新創事業發展出的新點子，在某個時點融入舊事業，讓新、舊事業在資金與會計上保持分隔，但是在形體與結構上相合，共同分享創意。

　不過，企業要做到讓新、舊事業既分且合的程度，必須具備相當的管理技巧與深入了解新創事業的發展過程。管理階層必須要體諒新創事業所需的發展時間與所面對的不確定與危險，危險太高時，新、舊兩者就不宜過度合併。

　當新點子剛剛浮現的時候，企業通常很難知道它是適用於舊組織，還是該用來創辦新事業。如果過早將新、舊事業合併，會破壞了新構想的發展。一旦合併的時機出現，管理階層就要重新安排人員配置、地理位置，並運用適當的政策、充分的說服等各種手段，來消除合併的障礙。如果沒有妥善的分合管理，不能讓新舊事業琴瑟和鳴，新點子就會被舊事業視為是一種威脅。

　管理分合的過程，可能引發非常情緒化的反應。有些成員可能極度熱中於新構想，其他人則可能強烈的反對新構想、或是覺得支持新構想的風險太大，因而衍生出無數的衝突。管理階層要提早做好準備。

　雖然內部創業愈來愈受企業的重視，但並不是人人都能運用得當。知道如何拿捏新、舊事業分與合間的分寸、善於利用四種分隔形式的企業，就是抓住了內部創業的精髓，也最有可能成功地進行內部創業。