追求自己的「市場腹地」

　許正勳領導下的全友，經歷過台灣資訊產業萌芽、成長、茁壯的甜美經驗，也經歷鐵三角陸續拆夥，離職員工與東家打對台，競食市場的風風雨雨。

　儘管如此，真正引發許正勳危機意識的，卻是國際市場的變化。「一九八八年，當惠普科技挾全球知名品牌進軍電腦周邊市場時，我們馬上出現競爭困難，」許正勳指出，「惠普科技有品牌、有通路，全友除非把規模做大，否則很快會被幹掉。」

　出身經營木材業的家族，從小被父親叮嚀「市場腹地（home market）」的重要性。於是「六四事件」次年，許正勳就進入大陸，尋找自有品牌和通路的機會。

　那段時期正值外商撤資，許正勳西進，明顯得到中共的好感。「我告訴大陸官員，我想以大陸市場為腹地，」許正勳回憶說，「對方告訴我，『你要與ＨＰ、日商競爭，很不錯』。」於是，一九九二年，全友將上海的辦事處升格為中晶電腦，並且定位成「經營大陸市場，有本土特色的公司」。

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　不同於當時蜂擁而入的台商，絕大多數從滿懷希望到鎩羽而歸，中晶選擇自行搭建行銷通路，避開後來貨鋪出去，卻發生倒帳、詐騙等風險。

　四十二歲，負責帶頭衝業務的中晶電腦總經理周榮正指出，激發他強烈鬥志的，其實是大陸對手的表現。他指出，有一回，大陸電腦業龍頭聯想電腦派三個副總經理來談合作，他驀然發現，過去常以跑過六十多個大陸城市自豪，但是對方跑過的城市超過一百個。「這讓我意識到，全友要在大陸耕耘，還有很大的空間，」周榮正說。

　周榮正因此訂下一個很簡單的目標，比照聯想電腦經銷網已經遍及中國大陸的五級城市（火車有設站的城市），中晶至少要追到四級城市（各省第三、四大城市）的程度。

　就這樣，中晶電腦逐步將全友的招牌菜——電腦掃描器引進大陸。再加上獲利轉投資，大量投入廣告等打知名度的領域。幾年下來，中晶電腦在大陸的據點已達到八個發貨倉庫、二十個全國經銷商、三百家地區中盤商、一千五百個具備賣場的銷售點，以及「八小時送貨維修」的服務，周榮正說。

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　過去三年，全友電腦掃描器在大陸市場三級跳，由六萬台、十五萬台，到去年的二十九萬台，市場佔有率超過四成。

　「在中國大陸，英特爾、微軟外，沒有一家外資科技廠商的市場佔有率比全友大，」周榮正不掩驕傲的說。

豎起耳朵搜情報

　中晶要經營這麼龐大的經銷體系，與它重視通路管理有關。一位競爭者指出，中晶雖然積極擴充代理商數目，但是會在代理商之間做產品區隔，不同代理商代理不同類型產品，避免彼此為了搶業績，削價競爭。

　同樣的，中晶快速拓展業務同時，也嚴格稽核代理商。它不僅透過管道徵信代理商信用，業務人員還要定期帶小禮物拜訪代理商的財務人員，拉關係，蒐集資訊，甚至「豎起耳朵聽對方講電話的內容，了解有沒有財務壓力」，一位了解全友通路運作模式的人士指出。

　「很多台商功敗垂成，與他太看重業績，只問訂單，沒有進一步監督機制有關，」在大陸八年，看多起起落落台商故事的周榮正說。

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　中晶電腦的脫穎而出，還與它大膽採用大陸本土經營團隊的決策模式有關。

　做為全友電腦深入大陸市場的前進指揮部，擁有三百人的中晶電腦，除了總經理周榮正外，清一色是大陸人。即使周榮正本人，也把自己定位在「整合大陸人，將他們從一盤散沙變成競爭團隊」的角色，在上海娶妻生子的周榮正解釋。

　一位觀察者更指出，中晶近十位高階主管中，固然有從業務開始幹到經理的大學畢業生，但是超過半數是傳統台商不敢碰的國有企業離職幹部，或是外商公司跳槽的主管。這些中年幹部各有主見，不易駕馭，可是他們的成熟、歷練，也讓中晶在進軍傳統台商陌生的大陸市場過程中，無論思考、行事都減少很多摸索的過程。

　由外資企業轉到中晶，從出納一路升為財務協理的鄭鴻就是很好的例子。原本學計算機，工作後才接觸財務的鄭鴻，除了負責全友在中國的五千萬美元財務運作，每個月還要出差到數十公里外的吳江廠區，指導當地財務電腦化業務，在她八年的把關下，「全友沒有少過一毛錢，」周榮正指出。

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徹底本土化

　同樣的，協理兼營運部經理朱英杰在加入中晶電腦前，原本是國有企業研發主管，但是不耐所服務國企的暮氣，毅然放下鐵飯碗「下海」求生。由於他加入、奔走、疏通關係，全友一年內成為上海四百六十餘家外商中，十八家海關信任企業之一。

　這個二十多年黨齡，言談間常流露「大陸幹部撐起中晶」欣慰的共產黨員，每天早上七點上班，晚上七、八點下班。因為，「我們不希望自己的過失，給公司帶來傷害，進而影響自己的工作，」回顧當年國有企業上級、同事下崗後閒賦在家窘狀，朱英杰感慨地說。

　不過，中晶這種重用大陸幹部的作法並不是毫無疑義。就有人質疑，中晶重用有經驗的大陸中年幹部固然能提高向心力，縮短摸索時間和成本，但是相對可能妨礙中晶格局的提升。

　「畢竟，資產管理、通路管理、甚至電子商務，都是高度專業，甚至要有國際化經驗和能力，」一位關心中晶未來發展的人士說。而中晶目前的大陸本土人才，囿限於之前的經歷，是否跟得上中晶進一步的全球化經營，是個疑問。

　但是，在許正勳的策略中，市場絕非全友生存的唯一條件。靠技術起家的全友，其實也正透過技術的延伸與編織，進行全球布局，形成跨國界的生產研發優勢。

　「我們是，哪邊有競爭，就往哪邊發展，」全友大中華區總經理邱啟東說。

哪裡競爭哪裡去

　例如，競爭對手如力捷電腦在蘇州設廠，鴻友光電在東莞設廠，全友因此選擇在比鄰上海的吳江設廠，「平台一樣，大家才能比品質，比設計能力，」在全友十八年，常被同事笑稱為「一級古蹟」的邱啟東分析。

　四年前派到大陸，專責建立生產基地的邱啟東，白天主持建廠，晚上還親自給年輕的大陸幹部上課，傳授品管做法，曾經忙得三天兩夜沒睡覺。「在這裡，你要教他們走路，就要自己先走，」坐在吳江廠區，玻璃窗被厚厚一層霜矇得半透明的辦公室裡，邱啟東說。

　領導幹部以身作則的結果，專責生產、支援大陸內銷和台灣外銷的吳江生產基地只花六個月就建立起來。「同型電腦掃描器的成本立刻降低一成，」比較兩岸薪資等條件的差異後，邱啟東說。不過他補充一句：「目標是降低兩成。」

　全友編織綿密技術競爭力的另一步棋，則是研發分工。

　例如，在先進技術發展最快的美國加州，全友成立兩個實驗室，分別進行高階影像、無線通訊和能源的研究，而台灣總部則佈下重兵，專責產品研發，至於生產製造為主的江蘇省吳江廠區，主要任務是強化製程的研究，即使是以銷售為主的上海中晶，仍有研發人員負責修改產品，進行適應本地需要的應用研究工程。

　這種透過研發強化競爭力的投資，即使在大幅虧損的一九九八年仍未停止。該年度，全友的研發經費照樣達營業額一成（兩千萬美元），使得它能在彩色和影像技術上，保持領先的地位。

　「歐美廠商進大陸是慢慢做，但是愈來愈強，關鍵就在本身有市場腹地做支撐，」周榮正觀察。他相信，大陸市場銷貨量從早期只佔全友的二．八％，逐步增加到去年的四分之一，如果二○○五年能增加為全友市場的四成時，「全友到歐美做生意，就不會慌慌張張，任人擺佈了，」他說。

　面對競爭，全友走出自己的路，同時也丟給台灣更深刻的挑戰。

　展望未來，許正勳相信，台灣必須能成為技術、創新、管理的中樞。「掌握住，你就是營運中心，否則，就慘了，」許正勳言簡意賅地說。