快捷敏銳　跑在世界最前端

但是，在這場生產條件高下立分的競賽中，相較許多曾經為台灣創下「世界第一」的傳統產業逐漸移出，榮景不再，或成為國際遊牧民族，台灣卻依然維持自行車王國的美譽（產量居全球第四，出口值世界第一）。其中，巨大捷安特已經是全球最大自行車廠，美國自行車第一品牌，正新橡膠也是全球第十三大輪胎廠。

變形蟲網絡的延伸

在一個人人琅琅上口，台灣應該走高附加價值，避開與大陸做成本、價格競爭的時代，自行車產業為何能夠做到？

祕訣，其實來自他們延伸台灣固有的變形蟲網絡，進入更高級、也更多優勢的產業群聚效應。

「網絡曾經是台灣彈性的來源，」中華經濟研究院台灣經濟所所長王健全觀察，「問題是，網絡能告訴你如何把品質做更好，價格更便宜，效率更高，卻無法給你創意，所以長遠下來，不見得比別人更有優勢。」

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走一趟中台灣，整個台中、彰化地區，乍看之下，成百上千家中小企業規模的自行車與零件工廠的網絡依然存在，組裝一輛自行車需要的車架、前叉、後叉、踏板、鏈條、花鼓、把手、車燈等各式各樣零組件，照樣可在一天內湊齊。

但是，經過幾十年的競爭淬煉，這個產業汲汲經營的，卻又不太一樣︱︱產業群聚要求，如強烈業內競爭、良好生產要素、強有力支援產業，以及精緻挑剔的顧客等四項條件，正在自行車領域茁壯。

以大環境的生產因素條件為例，自行車產業雖然規模不大，卻擁有充沛的軟體條件。每年四月，台北世貿中心舉行的國際自行車展，與德國，美國、日本並列世界四大展，參展國家常超過六、七十國。由於是年度第一個國際級自行車展，產品走向，幾乎就決定當年度自行車流行趨勢。

「別的產業是赴外參展，我們是老外來台灣取經，」一位業者很得意地說。

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地點優勢確定，連帶引發更多資源的投入，以滿足業者在激烈的全球競爭中脫穎而出的需求。像以英文、西班牙文發行的《Bicycle Today》雜誌，原本設在台北，為了貼近客戶，特別遷到台中市中港路上。同類型雜誌競爭對手也從一家變兩家。「我們這個行業，也很競爭，」晚上九點還在辦公室，主編蒲婉華笑著說。

設在中港路另一端，台中工業區裡的自行車研發中心，忙碌的重心又不相同。這個由經濟部工業局和自行車業界合資成立的財團法人，主要機能是協助業界產品和零組件研發、設計和測試，幾年來不斷投資，引進最先進的設備，加上產業在國際間的實力，TBIS（Taiwan Bicycle Industry Standard，台灣自行車工業標準）已經成為國際標準。

不過，良好舞台，還需要主角超水準演出。研發中心總經理廖本彰觀察，自行車業能蓬勃，關鍵還是在業界敢創新、不服輸、企圖心強。

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例如，在業界大老們主導下，每一年，研發中心要舉辦一場全球設計大賽，目的在引入更多國際研發資源。而自行車產業公會也舉辦針對業界的研發競賽，表揚新產品和新創意。風氣一起，原本黑手起家，靠熟練技術能力發展的自行車產業，研發創意的競爭力明顯大增，進入競爭力大師波特所說，由投資驅動階段轉入創新驅動階段。

像設在新莊市的達健企業，規模不大，卻是國內率先發展自行車碟煞的零件廠商。因為負責人原先在機車廠工作，意念一動，將機車用的碟煞修改應用到自行車上，為自己，也為產業打開另一片天空。

研發專利 不惜千金

同樣的，彰化永靖鄉下，生產塑身車輪軸（俗稱「車心」）的鑫謚企業社，因為搶到這一波市場熱點，訂單接到「做多少都有人要」，但是負責人劉炳盛最自豪的，其實是工廠的研發能力。

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工廠上下不到三十人，鑫謚卻有三項專利，「還有申請中的新專利，」十三歲就開始當學徒，黑手出身的劉炳盛說。在他眼中，面對愈來愈競爭的壓力，「有專利，算一道可以擋一下的關卡。」

如果技術難度高，業者照樣一擲千金無難色。前提是，必須內化成本身在國際舞台的競爭優勢。

像最近推出自行車用變速齒輪箱，把技術實力拉到與美、日頂級的日馳企業， 起初研發一直無法突破，董事長徐義雄乾脆買下英國內變速器大廠Sturmey-Archer的品牌，一口氣請四位英國工程師到桃園蘆竹的工廠指導，供住供吃，時間長達半年。

徐義雄說，去年營業額八億台幣的日馳作為世界級自行車變速器供應商，卻只能做外變速器，「其實是笑話。」「我們進步，別人也進步，我們被逼得不能不進步，」他坦言。

這種一心要領先超前的氣勢，讓產業群聚的各個面向往上衝，形成國際視野，再由高點往下看。廠商制定策略時，也更靈活有效。

像全球自行車胎盟主正新橡膠，原本只是彰化大村鄉樸實的小廠，只因輪胎是「良心事業」，因此堅持把品質做好。後來，總經理陳榮華發現，正新輪胎的品質不比國際大廠差，就是少了品牌、通路，利潤受制於人，於是自創瑪吉斯（Maxxis）品牌，而且堅持在競爭最激烈的美國市場推出。

拉高視野看戰場

「美國是全球產業盟主，全球化就是美國化，」陳榮華說。他指出，台灣有些產業雖然也走自創品牌，卻選擇在初期比較容易的開發中國家，結果一旦領先品牌進來，市場照樣被對方席捲一空。

這種拉高視野看戰場的做法，同樣也出現在他們經營大陸市場，明確定位產業分工和市場機能的精緻、靈活。

在徐義雄的眼中，直到今天，自行車產業群聚素質，台灣還是優於大陸，像買料件，本地協力廠試做兩、三次，品質就很穩定。

交給大陸協力廠，可能兩三個月下來，仍無法確定對方能不能接。因此，只能生產相對簡單的產品。

「在亞洲，基礎工業能力，除了日本，就是台灣最好，為什麼要怕人家競爭呢？」一年前到大陸無錫設廠，徐義雄心中有很清楚的兩岸分工藍圖。

巨大機械董事長劉金標的心目中，今天的台灣，早已不是三十年前做簡單加工、殺價競爭，也不是他二十年前自創品牌時的台灣，而是自行車產業全球佈局的支點。

劉金標解釋，巨大雖然在大陸投資設廠，但是每年台灣母廠還要推出六、七百款新車型，同時還維持150家協力廠的規模，原因就是，「台灣雖小，卻是業者要遊走先進國家、開發中國家，推展新產品很重要的試點。」

這種地點上的優勢真的存在嗎？

回顧整個自行車產業群聚發展的軌跡，儘管經歷四波不景氣，業者一貫逆勢上揚的演出，誰說不可能。