誰能否定我的談判力

　戴爾的直銷模式很成功，對一般用戶它可以，因為要求不會很複雜，但對大型企業客戶，需要很多售後服務，戴爾要很長的時間來掌握。惠普花了六十二年，才有今天的規模。我不想小看戴爾，但我也不希望大家誇張它。

　問：購併康柏之後，未來產業競爭的方式會有很大的不同嗎？

　答：競爭主要是三種方式：速度經濟、範疇經濟、規模經濟。

　速度經濟就是增加反應的速度，公司規模大到像惠普、康柏，大家都做得差不多了。

　第二條路是範疇經濟，用強的產品線補充弱的產品線，這大概也做得也差不多了。剩下唯一的就是規模經濟，惠普加康柏在ＰＣ市場上是19％，遠遠把競爭對手甩在後面。

　今天惠普和康柏的合作，把力量往規模一拉，所以戴爾要想，他能不能把規模也拉大，看要不要把ＩＢＭ的ＰＣ部門買下來。（笑）ＩＢＭ也要想，要不要玩下去。所以我認為會改變競爭的方式。

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　問：惠普最近兩年一直在推動e-services，如果這次購併卻是看重ＰＣ，那麼對服務代表什麼意義？

　答：服務這塊，不是這次購併的重點，只可以帶來一些附隨（by the way）的好處。比如兩邊在專業服務（較高階的，如諮詢服務）上可以互補。

　但坦白說，我們兩邊其實蠻接近的，比如兩邊都有很大一塊是維修服務，這部份很難有些互補。

三塊資源 掌握客戶

　但是，這並不表示惠普不做e-services。惠普認為下一次的競爭裡，有三個東西很重要：第一，連網設備（access device），我們如果在ＰＣ市場能掌握，就是贏家。

　第二是連網的基礎建設，如大型主機、網路設備。通過這些設備、基礎建設，第三塊就是網路服務，就要有很強的服務團隊。

　每一塊都很重要。惠普也是少數幾家公司，真正這幾塊都有的。我們要掌握這三塊資源，形成綜效，之後我們就更可以和客戶談。

　問：現在服務這塊戰況也很激烈，ＩＢＭ就是靠服務最近成績很不錯。惠普要要怎樣在服務這塊強大起來？

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　答：我們和ＩＢＭ鎖定的市場不太一樣。

　ＩＢＭ全球服務團隊是蠻強的，但這是他好的地方，也是他不好的地方，因為他立即成為五大（指勤業、適華庫寶等五家大型管理顧問公司）的敵人。

　惠普切入角度不同，我們也是整體解決方案，但是開放的整體解決方案，我們強調可以和很多的服務團隊合作。

　問：可是你們之前想購併適華庫寶，是想有自己的服務團隊。

　答：我們想加強企業諮詢服務（business consultancy）的部份。不過和適華庫寶後來也沒有成功，因為對雙方可以接受的條件沒有談成。

　問：你怎麼看未來和康柏的整合？

　答：肯定是挑戰，否認就是睜著眼睛說瞎話。可是我還是回來談一個基本的東西，這就像打仗，你只問這個戰略對不對，只要對，就去執行。執行時，重視這些困難，一件件事情排除。

　問：你現在有什麼心理準備？

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　答：這就像第一次當父母，會找書來看，我也會去問業界的朋友、邊做邊學。接下來可能會犯幾個錯誤，比如奶粉放太多，水放太熱，但重點是你關注，就會有學習。

　丘逢甲的離台詩說：宰相有權能割地，孤臣無力可回天，我不喜歡這種消極的心態。但王之渙的出塞詩說：但使龍城飛將在，不教胡馬渡陰山。這是另一種精神、態度，相信我們能改變這個世界。面對挑戰，我們應該要有這個氣魄。

人生的五個球

　問：你的部屬都說你對自己非常嚴格，你是怎麼做到自律？

　答：我每天十一點睡，五點起來運動。每天看和工作無關的書兩個小時。我和家人相處時，絕不把工作帶回家。

　可口可樂總裁曾說：「我們每個人都像小丑，玩著五個球，五個球是你的工作、健康、家庭、朋友、靈魂。

　這五個球其中四個球是用玻璃做的，有一個是用橡膠做的，掉下去會彈起來，那就是工作。剩的四個，掉了，就碎了。」

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　所以你要有均衡的人生，就要每個球都玩得很好。(金玉梅、官振萱採訪，官振萱整理)