五種客場競爭力 稱霸新興市場

要重新檢視自己的競爭優勢、建立新成功，摩爾在最新的著作《打造客場優勢》中，進一步指出，首先，要降低用績效做規劃的依賴。

因為，績效是看過去。應該把重點放在看市場、由外而內檢視自己的競爭優勢。

摩爾也在書中提出重新評量競爭優勢的五大面向：

一、品類力。企業有參與高成長的品類嗎？例如微軟、惠普、英特爾，都在成熟的品類中，有世界一流的成績，但是成長也就侷限在這基礎上，難以擴大。

而蘋果、Google（谷歌）之類的企業，則是每十年跨入一個高成長的新品類，成長基礎不斷擴大。

二、公司力。企業面對供應商、通路等，有談判實力嗎？被競爭者視為對手嗎？

企業在不同品類中，公司力的高低可能不同，所以很重要的是，把自己擺在適當的競爭群中來評量。

例如，要知道自己是與BMW、還是福特汽車競爭，才能釐清策略思路。

三、市場力。企業在目標市場的市佔有多少？贏得市場的速度夠快嗎？

市場力就像政治候選人的得票率，在不同區隔中的表現不同。例如，Google是全球搜尋引擎龍頭，但在大陸市場就吃不開。

成熟產品歷經很長時間，才建立全球標準，但卻經常無法滿足特殊市場裡的特定需求。

四、產品／服務力。企業總是建立業界標竿，還是處於追趕狀態？

產品力高下，是企業真正的力量來源，但有時候，不是最好的產品最贏。

例如，觸控面板已經成為行動電話的主流趨勢，但是諾基亞不隨著蘋果風起舞，堅持研發更獨特的創新，才不失大廠架勢，但卻因此失去顧客。

五、執行力。創新設計能夠落實嗎？能夠在市場造成影響嗎？

一般談執行力，把焦點放在業務經驗。但是要開拓新市場，執行力的考驗，是大規模部署下一代行動方案，必須包含從上到下、一路打通經銷商等系統，才能克服現有服務上市的慣性。

例如蘋果iPod，直到與音樂廠商談妥單曲付費方式，才爆發成長。

思科（Cisco）執行長錢伯斯（John Chambers）常說，「市場轉型不等人。」顧客、合作伙伴、競爭對手都不等人，時間一到，市場就翻盤。

只有時時向外看、時時重新掂掂自己分量，才能保有競爭地位。