３Ｍ 讓創新，從口號變鈔票

不過，一直以來存在的創新血液，3M還是決定讓王安迪再試一次。儘管回顧光學部門連年虧損的紀錄，顯示這實在不是個正確的企業決策。

台大國企系教授湯明哲觀察，從3M當初支持王安迪的這項大膽決策，就可得知3M是以「原則」為基礎的公司。而這個原則，當然就是力挺創新。

3M能夠堅守原則，和其過往的成功經驗有關。湯明哲舉例，以開採砂礦起家的3M，在成立之初的二十五年，處境其實相當艱困。後來，是因為防水砂紙這項產品的發明，才讓3M嘗到賺大錢的滋味。

自此3M就發展出一套中心價值，那就是「尊重個人」（Respect Individuals），以及創造一個讓創新概念源源不斷、具企業家精神的環境。

湯明哲總結，３Ｍ能夠秉持創新一路走來，就是在「SCOTT」五大關鍵面向上，都與創新精神緊密圍繞。

所謂「SCOTT」，就是策略（Strategy）、文化（Culture）、組織架構（Organization）、高階經營團隊（Team）、技術（Technology）。

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湯明哲進一步解釋，因為重視創新，３Ｍ發展出「三○％的產品，是來自過去四年的產品」的策略。

企業內因此瀰漫著追求創新的文化，力求在「長青型」產品外，不斷尋找與研發出，可以成為公司下一個四年成長引擎的產品。

為了讓創新可以轉化成為實際的獲利，3M在組織架構上，也有靈活的配套。

3M內部一直具有讓好人才流動到好專案的機制。也就是在公司內，創造一個人力市場，讓人才可以相互流動。

高階經營團隊對創新的支持，自然是出力更多。

例如，在日後哈佛大學把3M光學部門的堅持故事，編撰成教學個案時，王安迪就曾指出，「所有3M管理階層都在做一件事，就是創造一個環境，讓員工可以展現他的能力與創意。」

說來簡單，但管理階層要在創意與紀律間拿捏得當，其實並不容易。

「尤其在明尼蘇達那樣的環境，旁邊就是五大湖區，生活閒適，」曾在鄰近明尼蘇達的伊利諾大學任教的湯明哲笑著指出，當員工把一五％的時間拿去釣魚時，老闆該管不管？

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湯明哲接著回答，3M領導團隊對此的態度，若以擰毛巾為例，在鬆緊度上謹守拿捏得宜的分寸，「不會像一般企業擰得滴水不漏。畢竟只有快樂的員工，才會醞釀出好技術，進而產生好服務與好產品。」

「對於公司高階經理人，天天念玆在玆的，應該是SCOTT，而不是SWOT，」湯明哲表示。兩者最大差別，在於前者重視的是企業本身的管理和經營能力，而SWOT重視的則是外在的機會。

「外在的機運對於產業中每家廠商都是一樣，是否能在競爭中求勝，關鍵在是否有贏的策略、文化、組織、團隊和技術，」湯明哲說。（本欄位與台大ＥＭＢＡ課程、野村總合研究所合作）