李文德用一千天　寫下逆轉勝

　八月底，日月潭一場傾盆大雨，讓原本心情很好的明基電通總經理李文德不禁皺起眉頭，打亂了明基電通全球經銷商大會（GDM）精心設計的戶外音樂晚宴，三百七十位各國經銷商紛紛躲進飯店內。李文德原是明基歐洲區總經理，但在明基併購西門子手機部門大虧二百七十多億元的危急之際，○七年九月初他返台接任明基總經理。
全台灣科技業都在看這一位陌生的明基總經理是否能夠力挽狂瀾。「我剛回來的第一年，覺得很慌，左腦是空的。過去有ODM部門告訴我們市場方向，現在要從頭摸索，」李文德坦承，要從區域總經理變成發號全球員工的總司令，「兩者的Gap（落差）很大。」
李文德用近一千天，就讓明基在○九年第四季轉虧為盈。

火線救援 重建品牌大腦
李文德用一年時間，切割明基與佳世達。明基成為佳世達投資的子公司，原本上市的明基就成為未上市的純品牌公司。
「與佳世達切割之後，手腳都有了，只差大腦運作部門要建立，」李文德說，他專注在區域市場的通路經營及銷售。
李文德立即與擁有全球品牌經營經驗的副董事長王文璨、專注技術開發的產品技術中心總經理陳其宏，組成管理團隊鐵三角，每週定期開會討論經營策略。
○七年九月新上任記者會，掌管營收六百多億元的李文德喊出每年成長三○％、○九年營收重新站回到一千億元的目標，迄今尚未達成，「當時我低估了環境複雜度，」李文德檢討。他很快認清楚現實狀況，不盲目衝高營收。
明基要衝高營收很簡單，就是降價，但這無異於殺雞取卵。「要讓明基先健康，再去衝大營收，」李文德沉穩地說。
去年第四季明基轉虧為盈，營收與三年前差不多，「但獲利結構變化很大。少掉手機，從投影機與顯示器業績來彌補，」李文德分析。

獵鷹之眼 精準行銷
「BenQ在市場消失很久了吧！」一位台系液晶電視品牌廠總經理觀察。事實上，李文德正在推動一場寧靜革命。
昔日，明基設計團隊屢獲國際設計大獎，但產品開發跟不上。李文德扮黑臉，推動效率提升。「Conway（李文德英文名字）非常要求執行紀律，」一位明基主管透露，很要求前端銷售的執行力。
處女座、生長在嚴格軍人家庭的李文德非常重視細節，又自幼練習書法，人如其字，毫不馬虎。
部份的員工認為李文德少了李焜耀熱情的品牌願景。但是，金融危機迫使李文德必須更加謹慎。
他不斷地強調決策精準的重要，行銷活動不再空軍式轟炸，鋪天蓋地的把產品灑到全球，而是慎選產品、在特定市場投放。如液晶電視只選六、七個機種在中國銷售。
過去，明基投入在行銷的費用佔品牌營收六～八％，現在僅有三％。李文德希望把錢花在刀口上，緊盯費用投資報酬率。

商用與消費市場平衡發展
面對手機業務的嘎然停止，李文德必須填補這個缺洞。
「明基要如何做到市場的第一與唯一，才能創造利潤，」李文德剖析，精選有競爭力的產品，在不同市場搶佔前幾名。投影機與顯示器雖然是殺戮戰場，但只要有創意，仍然可以在紅海中獲利。
明基挾集團內友達光電奧援，在許多先進顯示技術上搶得先機。例如明基就拿下全球ＬＥＤ背光液晶顯示器二七．二％，成為全球ＬＥＤ背光液晶顯示器第二大品牌。
○九年，全球投影機市場受到金融風暴衝擊，下滑十五～十七％，但明基卻逆勢成長十五～十六％，成為全球第二大投影機品牌。陳其宏強調，明年明基很有機會挑戰全球投影機市場第一寶座。
近年各國政府投資教育，明基抓住需求，推出短焦型投影機種、開發Point Draw技術，老師可以直接在投影幕上書寫，取代電子白板。「只要產品與通路對了，擴大市佔不見得要殺價，」李文德笑說。
未來，明基要成為明基友達集團十八家公司技術櫥窗與產品出海口，把集團內的照明、醫療照顧、太陽能等產品，都用BenQ品牌。
「Conway需要內部整合與角力。否則都比明基賺錢的集團成員，為何要把產品掛上BenQ，」一位明基友達集團高階主管直言。
李文德有機會把明基帶往更高層次，但是，挑戰也更巨大。