之前是第一，現在更要第一

去年打銷萬通銀行壞帳前，總體中信銀稅前獲利一八六億，比前年成長三六％。其中，企業金融部獲利八一億，大幅成長五六％。今年中信銀企業金融獲利還要再成長三成，目標一g五億，直逼消費金融部的一一五億。

提升企業的價值

對目標客戶全力進攻，在指標市場拉高市佔率是陳聖德的策略，也反映股東的要求。

陳聖德說，對他而言，由外商到本土最大的不同，就是多了股東這件事。除了辜家這個大股東，占中信銀股權超過五成的外資，問話犀利的外資分析師，更是巨大的壓力。「我第一次跟外資分析師開會，緊張地冷汗直流，」一百八十公分高的陳聖德爽直地說。

去年年中，有一回陳聖德跟外資分析師報告，緊接著與企金同仁開會。「好消息也是壞消息，」對著這些子弟兵，他劈頭就說。

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在陳聖德眼裡，外資分析師沒有問任何關於企金的難題。這代表投資人根本不在乎企金，根本不認為你這個部門有價值。
這也代表「我們必須不論景氣好壞，都能賺錢而且成長，否則就沒有價值，」陳聖德結論。而要跳脫景氣循環，企業金融最重要的就是得搶到好客戶，還有產品線必須完整。一路在全球最大的外商銀行工作，陳聖德即使來到本土銀行，仍然不改爭第一的英雄本色。「排名第三名之後就沒有意義，」他設定高門檻。他認為，因為企業金融的業務很特別，客戶心目中的前三名會拿走大部份的業務，所以在指標市場一定要拚到前三名。

「他們一定得做第一，因為他們之前在花旗就是第一，」一位在聯貸市場與中信銀正面交手的老行庫經理人體諒。因為從現實面，相較於花旗雄厚的商譽，中信銀在聯貸市場起步晚，陳聖德團隊一定得更積極。

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來自外銀的陳聖德團隊反而可以全新角度來佈局產品。他觀察，任何外商銀行到一個國家，企業金融一定比消費金融先行。因為企業金融的投資小，只要有一個好人才，一張板凳也可以開始做生意，但消金一進去就是大軍團作戰。以花旗在台灣為例，企金比消金起碼先走了十五年。

而企金的國際化不能光靠對原有客戶的了解，必須靠產品能力。過去這麼多年，台灣的銀行在海外大多只做台商生意，而台商生意又很多被台北總行做掉，所以海外分行大多不賺錢。

脫離外商羽翼

一家公營行庫經理人認為，這種重視新產品的策略，讓他們壓力變大。譬如：得與沒有參加金控的大券商策略聯盟，一起拜訪客戶。不能只做放款，「重點不能輸太多，否則以後趕不上，」他說。

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由外商到本土，在家排行老大，一向就是子弟兵口中的「陳大哥」，善於領導團隊的陳聖德仍有重重考驗。他必須證明，他不僅能帶人，也能脫離外商的羽翼，在一家家族色彩濃厚的銀行建立一個系統。
在外界眼中，人事更替頻繁的中信銀，似乎沒有自己性格。台大國際企業系教授湯明哲就質疑中信銀的挖角策略，總是有排他性。之前挖了荷蘭銀行的人，銀行老人被擠走了，被人家稱「小荷蘭」；現在挖了花旗銀行的人，荷銀的人多走了，過去幾年培養的中間幹部也走了，又被人家稱「小花旗」。問題是，「原本中信銀員工怎麼辦？什麼是中信的價值？」他詰問。

「我們必須升起自己的旗幟，必須想我們的文化是什麼，要如何落實，」陳聖德承認，千頭萬緒還有許多事要做。而人才、制度、系統要做得像樣一點，起碼要三年。

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「他已經帶動了一場本土銀行追逐人才的競爭，」一位外資分析師認為，陳聖德的下一個挑戰，就是看他能不能建立中信銀整個系統。而他能夠得到辜家多大的授權？「是不是能一直在核心，也是未定，」一位離職中信主管說。

由外商到本土銀行一年多，陳聖德說自己生活沒什麼改變，因為銀行伙食好，他的體重已經恢復到風暴前的水準還多了一公斤。他一樣繼續住陽明山，一樣好客，半夜還是有朋友上門洗溫泉，一樣聊天到半夜，只是多了些感想。

現在當他的車開在路上，望著窗外飛逝而過的大樓，他就覺得自己讀懂了這些大樓。因為本土銀行的客戶群比外商廣，這一棟棟大樓的背後，都代表一個個客戶的故事。

他也覺得自己很有幸，能夠參與台灣金融史上最特殊的時刻：國際觀已經進到台灣，台灣金融業也都很嚴肅在思考走出去。譬如：富邦與玉山找國外策略聯盟，富邦去買港基等。「如果我還在外商，感覺不會像現在這麼深刻。也許就像外面車水馬龍，我只是靜靜地看著，講極端一點是錯過這場秀，」他比喻。

陳聖德沒有錯過這場秀，講極端點，還一直是鎂光燈的焦點，一個台灣金融業國際化的關鍵人物。一個外商企業經理人的新出路。