雙引擎策略　航向未來

從壽險公司八家到目前二十九家的戰國時代，從單一保險到籌組金控的擴展，國壽見證了金融業自由化的大潮。站在浪頭上，卻始終站得踏實。

國壽的競爭力轉化，就是打造品牌、建立制度、到發展保險與銀行的雙引擎策略。回溯歷史，三位主事者在不同階段，均藉由截然不同的影響力，改變國壽的競爭力。

創辦人蔡萬春最大的貢獻，是以靈活的創意，擦亮了國泰的金字招牌。他以儲蓄險代替壽險（中國人忌諱談死），並用遊覽車載客戶參觀國泰大樓，展現國泰的財務實力，進而創造口碑。同時大批招募業務員的「人海戰術」，更是讓國泰在起步之初，就搶得先機。「像開船駛進太平洋抓魚，誰的船多、抓的魚就多，」蔡萬春長子蔡辰男曾如此形容。

一九七九年，國泰集團分家，蔡萬春的弟弟蔡萬霖入主國泰人壽。當時已為國內壽險龍頭的國泰，也面臨從打天下到治天下的轉折，而蔡萬霖即以控管嚴密、賞罰分明的風格，以制度建立為國泰重塑競爭力。

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老員工形容，蔡萬霖口才好、談話很有鼓舞性，不吝與員工分享財富，讓員工都心悅誠服。但他也定下嚴格內規，重視員工的品德與操守，凡遇金錢糾紛、婚姻發生不軌情事者，永不錄用。

蔡萬霖更要求員工與企業同步成長。理財暢銷書作者、曾擔任國壽證券投資小組組長的呂宗耀記得，每三年到五年，員工都必須進行工作輪調，一方面讓員工學習不同部門的運作，另一方面也趁機整頓無生產力的外勤單位，讓員工始終心存警惕、不致懈怠。

「蔡萬霖講求的業務成長是『階梯式』成長，每次整頓，可能使業績變少，但卻讓組織更為堅實，下一波會再翻起，」呂宗耀說。

如果蔡萬春、蔡萬霖是「報時者」，以其魅力領導、卓越構想或創新策略，助國泰人壽站上同業第一的位置，蔡萬霖之子、國泰金控董事長蔡宏圖，則擔起最艱難的「造鐘人」，要守住第一名的寶座。

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自美國返台，蔡宏圖就跟著父親見習，直至一九九○年正式接棒的十年間，國壽的市佔率高達五成，資產每年以三○％的速度翻揚，這是他口中的「鼎盛時期」。

一九八○年代中期，由於台灣外匯快速累積、新台幣對美元急速升值五三％，帶動股市與房市應聲狂飆，國泰股價在一九八九年創下每股一九七五元的天價。然而，泡沫經濟的破滅，也宣告挑戰的開始。一九八七年政府開放外商保險公司，善於行銷、訴求專業的外商大舉搶佔都會區族群。而一九九三年全面開放保險公司設立，更進一步動搖國壽的市佔率。

內憂外患：國壽遭逢夾攻

「我們當時開玩笑，內商外商都是『傷』，不小心就遍體鱗傷，」國泰人壽副總經理李永振回憶。以最能看出保險公司開拓市場能力的新契約保費佔有率為例，已自蔡宏圖接任董事長時的五成，連年下滑至今日的二成。

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在九○年代末期，新種商品如短年期儲蓄險，連結基金、連動債的投資型保險商品紛紛問世，更添經營的難度。以國壽而言，今年第一季傳統型商品佔總保費不到四○％，佔新契約保費收入也僅十分之一。

這些新種保單較傳統保單有其特色，如承諾的利率高，日後密集到期、難以積累長期資金的特性，因此資金運用須妥善規劃，否則會陷入噩夢。直至現在，國泰人壽仍常陷入維護市佔率與顧全財務安全的兩難掙扎。

「能幫助業務員的話，還是希望盡量push。但我們必須看遠，要永續經營，」李永振強調。

面對商品結構驟變及低利率、高風險的環境，蔡宏圖最憂心的是國壽同仁習於安逸，而失去應有的警覺性。「國泰像是一棵大樹，人人都想靠著，」他接受《天下雜誌》訪問時曾指出。

儘管一心思變，蔡宏圖的步伐卻未見紊亂，「他的調整有步驟，一步步推演，不是到處點火，」李長庚觀察。一九九八年起發動的組織改革，從外勤到內勤一環扣一環，出現極大改變。

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對外，蔡宏圖整頓外勤組織，嚴考績效，一度將外勤人員縮減幾近三成至兩萬兩千人，再重新增員汰舊換新。對內，蔡宏圖推動組織扁平化，打破傳統論資排輩的排班文化，「敘薪也開始看能力、職位，拉大薪資差距，」李永振表示。

國壽向來重視的輪調制度，也讓優秀的專業人才，透過跨足財務、業務、及管理系統的磨練，進入核心經營層。如今，國壽總經理黃調貴、負責財務的熊明和副總經理、掌管業務的李永振與負起開拓大陸市場重任的上海國壽首任總經理張發得，全是數理精算出身。「這是非常大的轉折，代表國泰已進入國際先進保險業者『細部管理』的階段，」呂宗耀觀察。
　強調自我訓練、內部升遷的育才文化，更確保穩健保守的國泰文化得以不斷延續。

「我在花旗的時候，光是亞曼尼西服就有十來套，但來國泰的第一天我就穿制服，現在也是，」五年前離開花旗銀行的國泰世華銀行副董事長李明賢，指指外套上別的濃綠大樹胸章，「千萬不要想改變國泰的文化，而是要適應它。」

轉戰金控：被譏頭殼壞去

轉型步伐雖然統一，但也有石破天驚之舉。在金控籌組的時點，國泰跳脫壽險「點對點」的人脈網絡，結合銀行「面對面」的通路網絡，企圖創造雙核心的經營策略。

當時壽險的股東權益報酬率超過二○％，而台灣的銀行不過八％到一○％，許多外資想到居然拿壽險去「倒貼」銀行，直呼「頭殼壞去。」「我們在創造歷史，」李長庚對國泰獨特的「保險銀行」，口氣堅定而自信。但他不否認，這經營模式也是來自現實考量：儘管壽險業以超過年增率一○％的速度增長，但佔台灣三十三兆金融資產的比例只有一四％，銀行卻佔了七九％，「池子比起來相對是小的。」

二○○二年，國泰金控併購世華銀行，分行拓展為一○七家，進一步厚實通路實力。去年國泰世華銀行對國泰金控貢獻一三九億元的盈餘，絲毫不遜於國壽的一五六億元。

國壽二萬三千名保險業務員的綿密銷售網，也畫出銀行、壽險交叉行銷的想像空間。「只要將一○％的業務員訓練成能賣各種商品的超級業務員，那就不得了，」但美林證券台灣區研究部主管程淑芬也指出，銷售成果仍在起步階段。

更令外界關切的是，已經是全台第一的國泰，近期雖成功跨海登陸營業，但該如何轉化本地管理與人才經驗，展現國際級企業活力？

「國泰最大的危機，就是把蔡宏圖造神，」保險事業發展中心董事長周國端說，「但金融業談的就是創新。員工的高服從性，或許會不利國際化的腳步。」

年輕的國泰世華銀行，或許能扮演催化劑的角色。「隨著國泰世華銀行大起來，如何結合國泰人壽，衝擊既有氣氛，並帶動更開放的工作環境，這是最大的挑戰，」一位民營金控的董事長觀察。

國泰金控
董事長：蔡宏圖
副董事長：蔡鎮宇
總經理：董成城
長跑競爭力：堅持穩健原則，員工向心力強，用制度度過市場挑戰
特色優勢：台灣第一大金融機構，擁有二萬三千名保險業務員的綿密銷售網