五色員工，搶下更多商機

「不管在什麼地方，對任何超過一百個員工的企業而言，多樣性管理都是不可避免的議題，」哈佛商學院教授湯瑪斯告訴《華爾街日報》。

企業為什麼要員工的組成多元化？

是為了公共關係嗎？企業如果雇用少數民族、殘障人士、拔擢女性，通常可以為形象加分。

或者，是為了公平嗎？尤其是在移民眾多的美、加，企業如果不廣聘各路人馬、或者對性別、種族設限，肯定會被告歧視。

「你做這些事，不是因為它們是正確的，而是因為你也找到很好的商業理由，」滙豐銀行加拿大的執行副總裁席維斯特指出「更重要」的原因。

員工組成多元，的確可以搶到更多生意。加拿大的運輸系統設計公司里業國際搶下印度孟買七個鐵路車站的重新設計案，原因之一，就是它有三分之一以上的員工是「有色人種」，其中當然少不了印度人，知道怎樣吸引印度客戶。

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第一線接觸客戶的服務業更是如此。《加拿大商業雜誌》對加拿大企業進行多樣化聘雇排名，結果就發現，前十名幾乎都是銀行，因為「雇用看起來像櫃檯對面客人的人，是很自然的傾向，」滙豐銀行加拿大的副總裁海萳認為，這樣能比較了解客戶的文化背景與偏好。

員工多元，也能激發創意，開發新商品。從二○○○年～二○○四年底，百事可樂的有色人種佔管理階層的比例從一一％增加到一七％、女性主管從二四％上升到二九％。這些新生力軍，讓百事能推出針對女性、西班牙人、黑人與亞洲口味的許多新飲料與零食。結果，去年的業績成長八％，其中一二．五％就是來自新產品。

能吸引到不同種族與背景的員工，也能獲得更好的人才。來自伊朗的馬哈巴迪在年輕時，因為化學專長，歐洲、日本、美國的大學與企業都競相爭聘，但他最後落腳加拿大的全祿，就是因為這個公司擁有來自三十六個不同國度的員工，尊重多元文化，有較大的創意空間。

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《加拿大商業雜誌》報導，在未來幾年，加拿大的職場將需要一百萬個有專業技術的上班族填補空缺，能對國際人士廣開大門的公司，才能安渡缺工潮。

無法抵擋的潮流

放眼大環境，接納弱勢族群融入職場也是無法抵擋的潮流。

光是在美國，有色人種一年就有十八億美元的商機，「企業突然發現，在自家後院就有這麼大的市場，」波士頓顧問公司的羅瑞指出。

在加拿大，六成的上班族是女性、原住民或是有色人種、殘障等弱勢一群。這些人若是失業，所花的成本每年就要吃掉加拿大五％的ＧＤＰ。

放眼全球，除了北美，從英國到德國、南非、中國甚至巴西，境內都有多種不同的民族與文化，因此，在ＩＢＭ營運的七十幾個國家中，就有六十九個有反歧視的相關法律規定。「今天很少有國家可以說多元聘雇員工跟他們沒有關係，」ＩＢＭ的副總裁查爾茲在接受《華爾街日報》採訪時指出。

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更何況，員工組成多樣化也不是新鮮事。在一九八○年代，人們就開始關心殘障人士與同性戀人士的就業與管理。接著，人們也開始關心異文化在職場所扮演的角色。現在，人們普遍認同一個企業應該聘用不同宗教、不同想法與行事邏輯的人。甚至重視工作與生活平衡、尊重同性戀以及員工的不同靈修訴求，也都是員工多樣性管理的議題。

要享受不同背景員工帶來的效益，就要先確定員工夠不夠多元。《加拿大商業雜誌》建議，企業要對員工的種種背景做統計、分析，才知道自己做得怎樣。

但這還不夠。

「我可以計算、雇用一定人數的白人男性、亞洲人、非裔美人、女性，但這不代表我能夠處理這產生的多樣性與問題，」著有好幾本關於員工多樣性管理的湯瑪斯指出。

最重要的，是要創造一個環境，讓大家都能學到這些人的差異，並且發揮槓桿效應。「你不能總讓女人服務女人，讓黑人店員追著黑人客戶跑」，湯瑪斯強調，要讓每個員工都有辦法讓不同背景的客戶都滿意。

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例如，聯想電腦在美國與中國舉辦關於文化相互了解的午餐會，也為員工的孩子們成立跨文化筆友俱樂部，鼓勵他們交流。這麼一來，員工也會比較了解太平洋彼岸的人們，心裡在想些什麼。

從高階主管身先士卒

更積極的做法是，高階主管身先士卒。在百事可樂，高階主管都得參加、贊助一些不同種族、性別、性向的員工次團體。例如，白人就贊助有色女性社團，黑人主管就贊助白人男性社團，以更了解種種差異，增進決策效益。「這類訊息要直接從高階傳下來，讓大家更相信公司是有心這麼做，」加拿大皇家銀行經理湯百瑞解釋。

也有企業刻意體貼異族員工的需求。例如，Google、思科、甲骨文與雅虎等公司，都有特別為某些特殊民族菜色而設的餐廳。在加拿大的道明銀行，則特別注意，某些員工因為宗教因素，不能在日落之後工作，甚至設祈禱室給有需要的員工。

特訓栽培少數民族

還有企業特別栽培少數民族，發揮他們的優勢。加州大學洛杉磯分校就有許多特別課程讓有色人種進修，他們如何將自己的個人特質與行事風格融入職場，獲得升遷。

另外，加拿大豐業銀行鼓勵非白人員工參加能夠迅速升遷的領袖培訓計劃。聯想電腦也刻意讓高階主管多元化，董事長楊元慶是中國人，執行長沃德是美國人，行銷長阿德瓦尼就是印度人。

甚至有企業將員工多元做為主管的績效指標之一。在ＩＢＭ的年度會議裡，世界各地的主管都要報告在領導團隊中，怎樣做到多樣化，還要提出下一年的計劃。

「不管在哪裡做生意，你都得問：『我們的客戶是誰？員工是誰？他們看起來是什麼樣子？』」ＩＢＭ的查爾茲指出。

最不容易的是，這些措施都要一段時間後才能得到結果。「你是在建立一種文化，這通常曠日費時，」加拿大滿地可銀行金融集團副總裁派騰提醒，企業們千萬別半途而廢。