海外戰將　擦亮友訊品牌

「D-Link在五十五個國家，幾乎都是第一，」帶著眼鏡，溫文儒雅的友訊總經理廖志誠自豪地說。

貼近來看，台灣廠商為了拉高毛利做品牌，acer目前的毛利降至不到一○％，D-Link則有三○％。

回到快速變化的網通業，友訊已經佔有一席之地。鴻海併國碁、華碩併亞旭後，友訊成為台灣第一大網通公司。

若是把代工廠明泰的營收算在內（與宏碁、緯創情況相似，友訊和明泰剛剛完成品牌和代工分家），友訊的規模僅次於思科和Juniper，排名世界第三。

網通廠最難的就是長大，突破百億規模，業界有所謂的「百億天險」之說。

原因是，網通業還處在革命時期，速度不斷升級，無線取代有線，新技術往往只是曇花一現。

網通公司成立初期，通常掌握市場熱門的新技術，產品力強勁，不斷長大。達到百億規模後，技術不是被取代，就是逐漸成熟，得面臨鴻海等專業代工大廠「量」的競爭。

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「有些老闆就選擇被併購，拿了錢退休去，」一位產業資深記者說。

二十年來，友訊究竟如何持續保有產品力，同時不斷長大？

「我們佔住了the best of two worlds，」廖志誠說。這兩個世界，一個是供應端的台灣；一個是五十五國的市場需求。
　台灣能第一線接觸到網通產品最創新、最先進的技術。台灣雖然無法主導網通產品規格，但是在國際大廠指導下，全球八、九成的網通產品，都在台灣製造，技術自然領先。

「在這個產業落後一年，就幾乎是永遠落後了，」廖志誠說。友訊從原本做網路卡的公司，多次變身，中間曾經主打Hub、伺服器，到目前的無線寬頻，未來的數位家庭產品。

掌握最新技術，加上台灣低成本的設計和製造能力，使得友訊能把原本「王公貴族」的產品快速降價，讓年輕的網路族群也能夠負擔。

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友訊創造出驚人市場。四、五年前，大廠Lucent開發出一片六千元的無線網路卡，獨家技術獨佔市場，但是只有大型企業能夠負擔。友訊雖然是較後進者，但是靠著台灣工程師重新設計，高品質製造，快速推出市場。

現在無線網卡一片只要七百五十元，Lucent的市佔率也只剩金字塔頂端的兩成，友訊則創造出其餘八成的市場。

創造市場也保有毛利。網通產品價格每年腰斬，台灣工程每年重新設計，使得友訊得以持續保有三○％的毛利。「這種能力強過把製造移到大陸去，節省下來的十個百分比，」廖志誠說。

全面在地化　精確掌握市場

友訊掌握的另一個世界，是五十五國市場的通路。「與客戶關係建立，是一步一腳印，競爭對手很難在短期內複製，」瑞士信貸王萬里說。

為了更精確掌握市場，友訊海外分公司幾乎已全面「在地化」。在中國成功複製蘭奇新經銷模式的（宏碁中國區營運總經理賴泰岳）指出，母公司在海外據點建立制度後，下一階段就是交由當地人在地經營。友訊的腳步明顯快了一步。

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廖志誠回憶自己從前派駐德國期間，四十多個德語電視台，唯一看得懂的頻道是ＣＮＮ，「我不知道競爭對手在做什麼，不知道客戶要什麼，不知道市場有什改變，不知道政府有什麼新的規定，沒有辦法做決策，」他連說了四個「不知道」。

交棒給當地總經理後，分公司各個成效卓著。台幹經營下連續虧損五年的印度分公司，幾乎面臨關閉的命運，五年前換上印度籍總經理華乃克後，開始成長，甚至已經在印度掛牌上市。三年來在巴西籍總經理的經營下，巴西市場也快速成長二十二倍。

這些海外總經理，多數是已經替友訊在海外拚戰近十年的當地資深員工，有些甚至面對思科等大公司高薪挖角，不為所動。

「友訊給我們充分的自主權，」在友訊十八年，中東地區主管法甸，說出友訊能留下他的原因。

授權　成就全球佈局

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和總部達成年度目標共識後，海外分公司總經理全權決定年度預算和策略，總部退居支援的角色。「我最常對他們說的一句話，就是『你決定』，」下轄一百五十多國業務的友訊國際分公司總經理曹安邦說。

「一個孩子出去搭公車你就很緊張，只有回到家才放心，」廖志誠說，「這樣的孩子沒辦法走得太遠。」

於是各市場出現不同的策略。德國找來法拉利來促銷新產品；韓國市場不易接受外來品牌，韓國總經理的策略是讓D-Link「韓國化」，管理與行銷都著重讓當地人認同。

巴西總經理則認為總部在當地的擴張太慢，影響成長，擅自把十一人辦公室大舉擴編到一百二十人。

「很多是很花錢的，效果我也不知道，但是我們讓他用自己的方法做，」廖志誠說。

「地方分權」的精神，也可從各國分公司的名片看出端倪。不像一般跨國公司名片格式一致，有的分公司名片把D-Link列在上方，有的列在左邊，日本分公司的名片甚至把友訊品牌的藍綠色調，印成藍色。

「若不是充分授權，友訊不可能在二十年內，就擴張到這麼多國家，」一位友訊中階主管說。友訊未來的目標，則是讓各地的分公司，都能夠在當地股市掛牌，開花結果。

面臨美國大廠直接競爭

掌握技術與市場「兩個世界」的友訊，品牌愈來愈強勢，但也面臨巨大挑戰。

一位通路業者抱怨，友訊品牌力強，給通路的利潤很低，許多通路不願賣友訊產品。但是客戶經常指名，「我們就必須備著他們的產品，」他兩手一攤，無奈表示。

由於利潤過低，大陸通路業者透露，不少店家故意把東西塞在架子後面，不讓消費者看到，「我們會想辦法去拱利潤高的品牌。」

此外，友訊主打的中小企業和家庭網路設備市場，也將面臨美國網通大廠的直接競爭。原本以電信公司和大企業為主要客戶的思科，去年併購友訊最大競爭對手Linksys後，未來將與友訊直接競爭。

展望未來，成功在地化的友訊，要繼續前進，走向全球化。

全球化將使得各地資源做更有效的運用。廖志誠說，在地化的精神是在當地找到最好的資源；全球化的精神則是把這些資源加以整合，運用到更高層次。「像是蘭奇，在義大利做得很好，把他變成歐洲的總經理，現在變成全球的總經理，」經常會提到宏碁的廖志誠說。

二十歲的友訊，也將展開全新的階段。

友訊檔案

成立時間：一九八六年

董事長：高次軒

營收：八．七億美元（註：二○○四年與代工廠明泰合併營收，二○○五預估突破十億美元）

產品：家庭與中小企業網通設備（無線區域網路、寬頻、交換器、數位家庭）

員工人數：全球一千五百人（台灣三百人）

外資持股：四五％