彎腰九十度面對顧客

蟬聯「亞洲第一品牌」多年的新力，曾以Walkman隨身聽、電視、收音機、錄放影機等消費性電子產品橫掃全球市場，甚至併購美國哥倫比亞電影公司，成為當時日本最大的海外併購案，創造「新力神話」。多年來，日本應屆畢業生的就職意願調查中，新力總是首選。

但近年來，新力開始從高峰往下跌。隨身聽寶座被蘋果電腦iPod奪走，液晶電視輸給Sharp與Panasonic，狂跌的股價被市場稱為「新力震撼」（Sony Shock），「亞洲第一品牌」頭銜拱手讓給韓國三星。大學畢業生最想進的企業，新力從名列前茅掉到二十名之外。前任ＣＥＯ出井伸之在位十年，原本被國際媒體封為「最佳ＣＥＯ」，後來變成「最糟ＣＥＯ」，如洗三溫暖，最後不得不將兵符交給美國的史俊格（Howard Stringer）。

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新力怎麼了？今年一月在日本出版的《Sony病》書中直指：傲人的成績，為新力帶來醉人的甜蜜，卻也暗藏致命的毒。新力以往太成功，集團太龐大，所以過度謹慎而顯得決策遲緩，因應市場的節奏慢半拍；新力把競爭重點鎖定在打敗對手，拚命設計出功能更多、外型更酷炫的產品，卻忘了考慮消費者使用時的感受。

新力的電子產品去年營收高達三．九三兆日圓（約一．一兆台幣），佔集團總營收超過一半，但卻出現二十九億日圓（約八億台幣）赤字。最會賺錢的部門，反而是電影與金融事業。

為擦亮新力品牌，中良治開始大刀闊斧創新。他勇於推翻新力過去的做法，以不同的角度提出全新策略：

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一、回歸「以顧客為本位」的產品設計：新力過去習於「第一名的傲慢」，雖有極強的技術與設計團隊，卻只想著如何做出比對手更炫、功能更強的產品，忘了考慮顧客使用時的感覺。例如，使用新力ＭＰ３隨身聽時，必須按好幾個鍵才能聽到一首歌，而iPod只要輕鬆滑動大拇指即可聆賞。因此，中良治強調，下一代的新力產品，必須回歸消費者的需求與使用感受，而不是只跟對手比炫。

二、傾聽各階層的聲音做決策：新力以往採「由上而下」（Top-Down）的管理方式，但中良治認為，「一言堂」的時代已經過去，現代企業制定策略不能只靠領導者一個人，必須傾聽來自各階層不同的聲音，再加上領導人的思維整合判斷，才能擬定好的經營策略。

反省+速度，重登第一

「中先生走路速度好快，我得小跑步才跟得上！」一位新力的工作人員說道。

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秉持這樣的速度力，去年接任社長的中良治，在反省與革新之後，終以液晶電視BRAVIA在市場獲得成功，重登全球第一，也讓新力積弱已久的電子事業透出曙光。

根據美國研究機構DisplaySearch的數字，去年第四季全球液晶電視出貨量，新力以一四．七％的佔有率位居第一，超過飛利浦（一二．六％）與韓國三星（一二．五％），更把宿敵Sharp、Panasonic拋到第四、第五。在新力的努力下，這個失而復得的冠軍寶座，從去年一直延續到今年。

領導層的授權與尊重

美國的史俊格接掌新力，被視為是繼日產的高恩之後，日本第二個請外國人為企業掌舵的例子，而這也是日本科技業的首例。然而，史俊格是因「蜘蛛人」的亮麗票房挽救了新力難看的財務報表，並主導併購米高梅，而被出井伸之拔擢接班，但對電子產品事業卻不熟悉。他知道自己的不足，因此決定將電子事業仍然交由日本人主導，讓技術出身、一生都奉獻給新力的中良治大展伸手。

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這一來，原本外界期待新力在外國人領導下能展現新貌，不就又回到「由日本人領導日本企業」的原點？對於這樣的疑問，中良治表示，史俊格雖然缺乏電子事業方面的經驗，對日語和日本文化也不熟悉；「但我在電子產業方面很熟，對影視產業卻一竅不通，因此，我們互相尊重，他對我百分之百支持，這樣的信賴感是很重要的。」

試煉還在後面

「新力還不能稱為全面復活！」儘管今年第一季財報止跌回升的幅度超過市場預期，第二季獲利高達三二二．九億美元，BRAVIA液晶電視、Vaio電腦、Cybershot數位相機等電子產品的業績也比去年上揚一四％，但新力資深副總裁湯原隆男仍對《華爾街日報》如此回應。

因為，新力不能老是靠「蜘蛛人」、「達文西密碼」等賣座電影來撐財報數字，電子產品才是命脈所在。繼BRAVIA之後，藍光ＤＶＤ、十一月將上市的新世代遊戲機ＰＳ３，能否延續BRAVIA成功的氣勢，在年底的耶誕行情衝出佳績，將是新力能否真正復活的關鍵。

六十歲的新力，從過去的失敗中汲取教訓與養分，戮力不懈地修煉「失敗學」，因為對手的競爭從不止息。走過因沈醉於成功而陷入黑暗的經驗，曾經倨傲的新力放下身段，重新以日本人彎腰九十度的謙虛面對顧客的需求，並俯身傾聽各階層的聲音來做決策，全力打造下一個成功。

Sony的再起密碼

1.設計面：不再只是拼命跟競爭者比，回歸「以顧客為本位」的設計。

2.策略面，改變由上而下的「一言堂」方式，傾聽各階層的聲音做決策。

3.勇於推翻過去，重新定位自己，並以速度執行反省後的決策。