源頭管理 打造56國品牌力

高次軒分析，做品牌，特別是消費性品牌，很難賺到錢，「你可以賺到量，賺到知名度，但是很難賺到錢。」其中最大的費用都用在行銷，又有許多的費用，平常都隱而不見，「品牌是『吃人的』。做品牌，管理比行銷重要，」他說出二十年經營心得。

以佔友訊營收兩成多的北美市場為例，消費者在期限內可以無條件退貨，退換貨的比例很高。消費者經常買回家，包裝打開來，看一看不喜歡，即使東西沒有問題，還是退回來，這些費用廠商必須自行吸收。

消費性品牌還要順應潮流，高次軒回憶，早幾年消費者喜歡黑色的產品，蘋果iPod一紅起來，大家都喜歡白色，增加許多庫存。

另外單單在北美地區，友訊一年至少要接三十萬通服務電話，一通服務電話平均支出六到七美元（約二一五台幣），就佔了當地營業額的四％，加上促銷活動等費用七折八扣，毛利很快被壓下來。

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高次軒從最源頭的產品與計劃訂定，開始著手。產品愈簡單愈好，計劃愈詳盡愈好。

他發現打電話到服務中心詢問最多的，就是產品安裝問題，「網路產品銷售沒賺多少錢，全被後來的服務給吃掉了！」

第一步，想辦法讓網通產品變得很容易使用，很容易安裝，不會在安裝過程中就出現退貨或是打服務電話的念頭。從前路由器安裝要連上網路，才能設定參數，又因為各地電信局設備設定不同，過程很複雜。現在把使用者介面和產品盡量簡化，只需要進行兩三個步驟，按幾個鈕，就能夠設定完成，也能很快找到問題所在。

友訊也把大部份的電話服務中心，從美國移到菲律賓，節省成本。

第二步，把業務計劃做得更精準，節省不必要的支出。去年第四季友訊的毛利飆升三％，高次軒歸功於歐洲運費的節省。
　友訊歐洲地區的產品都採用空運，現在要求訂單和銷售的預測做得更詳盡，產品改用海運，節省歐洲一百多億營業額中的一％。

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上面做好，下面也就好了

「把最源頭的問題解決，上面做好，下面也就好了，」高次軒認為，上面的問題沒做好，到下面問題會愈放愈大，「所謂將帥無能，累死三軍。」

展望未來，台灣這幾年有多起網通業整併，鴻海併國碁、華碩併亞旭，三月份緯創入股明泰，ＩＴ積極進入網通領域的態勢明顯。另一方面，家電和消費性產品全面網路化，未來三方勢力究竟會如何演變？

「最後誰贏，我也不知道，」高次軒說，「可以確定的是，不能把自己限制太窄。」高次軒舉蘋果的例子，把蘋果電腦的「電腦」兩個字拿掉，因為消費性的iPod以及屬於服務業的iTunes服務營收，已經超越電腦，現在還推出手機iPhone。
　「有一天搞不好D-Link（友訊）也要改名，因為link（連結）一聽就是做通訊的，」高次軒語出驚人地說。

事實上以董事長高次軒為首，友訊正在變身，初步看起來是走向「友訊電信」，而且是在網路上能夠跨國界服務的電信公司。

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友訊推了好幾年的IP phone（網路電話機），卻一直受制於各國電信業者，電信業者不向友訊採購，友訊就沒得賣，而電信業者個別的採購也限於國內，量無法衝大。

友訊讓全世界購買D-Link網路電話機的消費者，都能連上友訊的伺服器，透過友訊各地的伺服器接通電話。若是消費者需要從網路電話撥到一般電話或手機，能直接在友訊的網頁上購買打電話的點數，由友訊替消費者與各地的電信業者進行拆帳工作。

友訊未來可能的創新和變革，就像董事長高次軒牆上的那首詩，像個「無盡藏」，源源不絕，無可限量。

友訊科技

董事長：高次軒

總經理：廖志誠

2006年營收：416.59億

2006年稅後純益：25.2億

員工人數：8341人

關鍵能力：廣佈56國銷售通路，全球最大SOHO／中小企業網通品牌D-Link

一千大製造業排名：64

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