籌募加碼併購　打亂亞洲市場規則

全球化是另一個很重要的原因。全球化以後，競爭是開放的。企業已經無法再依賴受到保護的市場，企業所面對的競爭者，不再只限於國內，全球每一個角落，都會有競爭者冒出來。

全球化與併購相互增強

競爭的環境改變，過去企業賴以生存、成長的方法已經不再適用。面對隨時可能出現的競爭，企業必須要成長的更快速、必須要更有規模。所以，許多企業開始透過併購，防止其他企業進入市場。這同時也意味著，企業要時時刻刻擔心自己是否會成為下一個目標，被競爭者所併購。

其實全球化與併購兩股力量相互增強。

全球化除了打開競爭的疆界，它所帶來的另一個影響，就是資源的跨國界流動，包括人才、科技、資本、製造能力等，都成為全球流動的資源。併購一方面加速資源跨國界流動，但是另一方面，併購也可以避免資源跨國界流動所帶來的負面影響。

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問：我們觀察到私募基金近年愈來愈活躍，在併購中的角色似乎愈來愈重要。私募基金加入併購活動，對市場帶來什麼影響？

答：私募基金存在很久了，但是這幾年的確非常活躍。私募基金重要的影響之一，就是大幅提升了市場的不可預測性。

過去，企業可以很清楚的知道有幾家企業、哪幾家企業有併購的意圖。但是私募基金出現後，潛在的併購者大量增加，不但增加了競爭的不確定性，同時也推高了競標的價格。競爭同一個案子的人變多了，價格自然就會抬高。這對賣方來說，是比較有利。

私募帶來強勢的挑戰

另外，私募基金也因為併購介入，給企業管理帶來了前所未有的、非常強勢與現實的挑戰。我說的現實，意思是務實（pragmatic）、合理（rational）、以獲利為目的（profit-driven）。

許多產業或是市場中都有和諧關係，競爭者之間都互相認識，彼此維持一種很友善均勢，不會貿然破壞。但是，一旦私募基金併購了一家公司後，這種均勢就會被打破，啟動新的競爭循環。

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原因是，私募基金是不安於現狀的，他們不會把既有的遊戲規則與管理模式視為理所當然的事。他們的思考是批判性的，以競爭法則為基礎，聘用人才或主管，完全以能力為標準，付給他們高薪、要求最高績效。最近美國常在討論的執行長薪水過高問題，有一部份就是私募基金的影響。

私募基金非常強勢而現實，主要的原因是私募基金公司是許多投資者的代理人。私募基金公司從有錢人、保險公司、基金公司等各式各樣的機構籌募資金，這些投資者都是為了得到更好的投資報酬，才願意將錢交給私募基金公司，私募基金公司一定要很現實、很強勢、必須要盡全力為投資者取得最好的報酬，才能滿足投資者的需求。所以，私募基金在併購時也會一樣現實又強勢。

問：所以現在併購除了改變競爭的規模，在管理面上的競爭壓力也更大？

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答：私募基金的併購模式在美國已經行之有年，稱做「改革併購」 （activated-style acquirer），後來歐洲也開始，現在是亞洲。去年我在日本，正好遇到網路公司樂天企圖敵意併購ＴＢＳ電視台，就是最好的。

敵意併購愈來愈多

所謂改革併購是改革型投資者運用投資人的力量改變公司走向，改變董事會、解雇執行長、高價出售公司、或是自己買下這間公司，改善營運效率。公司或產業競爭力下滑、暮氣沉沉，或是管理階層陷入泥沼之中，改革型併購就會發生。改革型投資者會告訴被併購的公司，如果改變管理模式，改變策略，營運表現就會更好，讓投資人得到更高的報酬。

樂天對ＴＢＳ電視台的併購案，代表敵意併購模式已經從美國散播到其他國家，是值得注意的趨勢。過去，美國之外的市場環境通常比較友善，被稱做是「裙帶資本主義」（crony capitalism）。所有人都互相認識，沒有人想去破壞這種關係，傷害彼此的感情。但現在新的遊戲規則出現了，市場環境也就跟著改變。

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德國市場環境的變化是一個很典型的例子。

過去德國市場是由許許多多在二次大戰後成立的家族企業主導，最近幾年，第一代創業家逐漸到了退休年齡，但許多第二代並不想接下父親的事業，所以有很多家族企業最後都以出售收場。家族大量退出企業的經營，吸引了許多私募基金業者蜂擁而至。而這些私募基金進入家族企業之後，不但改變了德國的商業文化，也使德國經濟最近幾年出現快速的轉變。

問：併購已經成為現在競爭的重要趨勢。企業該如何看待併購、運用併購？

答：併購其實是成長策略的一部份。過去大家的擔憂，多是來自於敵意併購。但是，全球每年發生的敵意併購案並不多，在美國併購案中，敵意併購案比例不到一％。而且，在所有的敵意併購企圖中，只有二五％的案子成功。但因為過程往往非常具有戲劇性，所以常登上新聞頭條，強化了大家的印象。

學習併購，而不是防止併購

問：亞洲企業到最近幾年才開始學習以併購做為公司擴張的策略。企業應該如何把併購變成成長的步驟、甚至變成一種習慣？

答：全球化讓併購的商業模式散播到全球。尤其受到美國幾十年來商業文化的影響，新的商業模式、新的教育，以及跨國公司的擴展，都讓新一代的管理者有了新的思考模式，一切以講求效率為主。

面對新的遊戲規則，不同的國家與企業有不同的反應。我認為面對新的經營環境，最好的方式，首先不應該設下限制與障礙，而是教育自己，讓企業本身有能力和國外頂尖企業競爭。我的建議，是要學習最新的併購策略與商業模式，而不是去防止被併購。

舉例來說，韓國去年剛剛通過法律，禁止外國企業敵意併購韓國公司。去年我去南韓時曾經建議不要設下這種障礙，因為資本的自由流動，和一個國家的經濟成長是息息相關的。如果對併購設下種種限制，就會阻礙外國企業對韓國的投資。

併購活動是有文化的差異，英美模式、歐洲大陸模式與亞洲模式都不同。我想亞洲併購模式比較不同的地方，是談判的方式、結案的法律程序與會計法規等等。

但不同的區域也有一些共通點，像是如何評估一家公司，應該都是使用類似的方法。雖然名稱可能不同，但內容應該都差不了多少。比如說，不同的區域對同樣的策略會有不同的解釋，但對競爭的概念，是有很多相同的地方。

問：雖然經過仔細評估，但是許多併購最後因為意外的因素而失敗，該如何避免？

答：最經典的案例是一九六八年美國鐵路公司的合併案。兩家公司不但都經營不善，也沒有完善的合併計劃。偏偏合併後，剛好遇到嚴重的暴風雪，使鐵路運輸被迫終止三個星期。在這三個星期中，火車無法運送貨物，公司完全沒有收入。在沒有任何補助的情況下，合併案以失敗收場，公司在一年半後宣告破產。

另一個是一九八七年的大膽的槓桿收購案，買方是有許多連鎖店的零售商，啟動併購時正好遇上美國股市暴跌，美國消費者在消費旺季大量減少支出，重創了這家零售商，併購案也就以失敗結束。

我們學習到的教訓是，許多企業主管都會在市場很熱時，做一些過於大膽的併購動作，但卻忽略了應該要制定一些預防緊急事件的因應方案，讓企業在突發狀況時，有所緩衝。我的建議是，如果要在市場很熱時從事併購，就要非常的謹慎，要很有紀律，才可以避免意外帶來的傷害。