問：好久不見你在媒體露臉了，能不能先聊聊你這些年有哪些觀察和體會？
答：其實這幾年來一直在思考未來五到十年國巨的機會在哪裡？二○○○年，併了飛利浦之後，國巨等於很早就走向國際化的路。
台灣過去一直在做製造效率的提升，這是台灣的憂慮，也是台灣的功夫。台灣的本事，其實靠的就是這個。
今天不管做什麼，只要有製造效率的提升能力，就可以把成本控制得非常好，儘管在毛利很差的時候，也會有很好的優勢。
台灣人實在太厲害了，主要的精力都集中在這一塊開發，而且開發得非常好，那麼多人在裡面找到財產、很多人可以提供同樣的需求、同樣的服務，所以才讓這個價值變得比較低。
問：可不可以分享一下引進ＫＫＲ這個私募基金的「海外策略投資者」經過？
答：國巨一直有在合併，真正比較大型的合併是飛利浦，這中間我們也累積了不少經驗。
我們一直不把國巨定位為區域型的被動元件製造商，我們定型為全球化被動元件製造商。因此我們買飛利浦是要看背後的因素，我們從來不會只為了增加產能而去併購。
我們所有的吸收和合併，都是為了加強公司在三個方面的競爭力：第一是技術、第二是產品、第三是通路。從來都不是為了產能，更不會為了產能去付一間公司溢價。
如果把自己定位為區域型或者是台灣的領導者，我想就不用準備那麼多的工作。
但是，當你的願景和策略是成為全球的領導者時，那我們的策略是什麼？所以，合併和策略合作對國巨來說就是一條必經道路。
而且你開始這樣的策略後，合併的對象，跟我們以前的對象層次就已經不一樣了。
在國外，我們也有吸收國外的一些公司，當然他們規模都比較小。現在，我要去合作的對象，則幾乎都是國際級的公司。這一路走來的經驗，也累積了要成功去併購國際級的公司時，它的關鍵是什麼？
要合併國際級的企業，首先自己本身也要有國際級的組織，這樣才能夠吸收、產生綜效。你不可能用一個次級的組織，去併一個國際級的組織。
當然，你要讓綜效產生，資金絕對跑不了。資金來源包括要用現金、還是股票來交換。所以，我們這幾年一直在準備發行ＡＤＲ。
問：當你們準備差不多時，ＫＫＲ就來敲門了？
答：是在對的時機，有人牽線。去年開始，台灣股價偏低，所以當時很多私募基金一直想做台灣的案子，大概五、六家大型的私募基金我們都見過了。
大致上，他們認為台灣可做的案子大概二、 三十家，可立即做的則是約三、 四家，其中一家就是國巨。
私募基金， 我們應該用一個比較客觀的角度去看。資金就是資金，沒有分什麼QFII、避險基金、私募基金。私募基金的操作就是把你買來，但他怎麼買的到呢？他一定要付出高價，這就是他的功夫了。為什麼他敢高價來買呢？因為他看到一般看不到的價值。
從我們的經驗，私募基金的好處是有世界級的管理技術跟資金，遍布各地的資源唯你所用，可高度提升你的公司治理，當然要求較嚴謹。企業可借助這力量調整體質。
但他也有一些壞處，就是終究要把你賣掉，有時並不一定跟你的長期目標是一致的。基本上他是不帶感情的，但這沒有所謂對錯。
問：私募基金似乎很少沿用原來的經營團隊？
答：也不可以用這樣的刻板解讀，股權才是決定一切。但國巨對私募基金來講，是一個全新的商業模式，因為的確從來沒有私募基金是他沒有公司主控權的。目前我們大概是唯一的。
問：那為何他遇到國巨就願意？
答：從我的角度，當然，他看上了幾個。第一、我們有世界級的基礎，第二、他認為我們的商業模式是對的，第三、他看上我們團隊的執行力是很強的。若不是這樣，單獨用台灣公司去跟人家Global Player敲門，除非人家有問題，不然是很難的。
所以當初我就擬定這樣的想法，進來的人必須是重量級的。
且ＫＫＲ花錢來幫你有何不好。至少目前為止非常良好，他們不只提問題也提建議，更提怎麼執行。從訂出時間，找出負責人來做事。
我個人是覺得這不是什麼壞事，重點是你用什麼心態。若你用的心態是來管你的，那當然是不好。但我想，若大部份長期目標是一致的，其實是場雙贏的美麗邂逅。
（賴建宇整理）
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