蔡力行：什麼都自己做，速度就會變慢

答：晶圓代工（foundry）的商業模式是不會變的，我們不會有自己的產品，會一直堅持用foundry的模式服務客戶。

變的，則是我們提供的服務範疇會不斷擴大。也就是會持續增加提供客戶的value chain（價值鏈）。

過去我們提供客戶的服務，是我們的製程技術，還有產能、光罩等等，這是我們最基本的能力。

可是這幾年下來，我們在設計服務上，比以前多很多。

我們希望建立一個能為客戶增加價值的設計ecosystem（生態系統）。一個好的設計ecosystem，就是客戶在這裡面可以找到他需要的服務。這是台積電這幾年在變的，打造一個完整的設計ecosystem。

問：台積電似乎也開始著重轉投資。例如創意、精材、采鈺等，這跟以前強調的專注本業不太一樣。究竟，台積電是如何評估哪些是用轉投資？哪些是由內部加強投入？

答：我們向來做任何事情，都不會固執己見。

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在建立技術和價值時，有一部份是公司內部自己做，但也有一部份是借力別的公司，因為它們在這方面已經有一些基礎了，我們就可以進行得快一點。畢竟什麼都自己做的話，速度就會慢。

我們會把這些看作是策略性的投資。因為這樣也可以多做一點生意，可以多賺一點錢啊（笑）。

所以在我們的商業模式外，也可以擴充和延伸一些business。

不變的，是分工的模式

問：但台積電為了服務客戶，做的事情愈來愈多，會不會使得台積電不再是一家單純的foundry？甚至帶來整個產業鏈的改變？

答：這其實回到台積電的變與不變的問題，這問得不錯。

不變的，是分工的模式，但分工，要分得多細？整個價值鏈的分工，其實是需要隨著環境和技術的演變而做些整合。

這其實是一個滿簡單的觀念。從客戶的角度來看，不管是做系統的客戶，或是做晶片的客戶，當他回頭來看他的價值鏈、供應鏈時，他感受到的壓力是什麼？他面對的市場是什麼？尤其現在，已經是相當消費者導向的市場。

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在面對消費者導向很強的時候，就會有幾個特徵。

首先，就是產品的變化會很快。你看現在市面上有多少不同型號的手機？而且平均三個月，一款手機就不見，PC市場也是，變化很快。

變化快，產品的生命週期變短，隨之而來的，是當你的model對了的時候，就會很快的ram（衝）上去，相對地，它也會很快的ram下來。

另外一個特徵，就是時間性、季節性變得很強。

當然，價錢，也是消費者導向市場裡很重要的一項特徵。

當你把這些特徵串起來，導成一個觀念來看，那供應鏈、價值鏈裡，就有兩個事情變得非常重要。

第一是cycle time（週期時間）。我設計的產品，多快可以拿到？假設你下個訂單，結果要六個月才拿得到，那就乾脆不要做，因為生意已經沒了。

第二重要的，就是成本。

找出最適合的分工平衡

回頭看你的供應鏈，如果你要這兩個重要事情都能做得好，那分工太細的話，也不會work。所謂分工細，就是每一個分工，都由不同的一家公司去做。

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同樣一件東西，供應鏈裡有十家在做，跟有三家在做，你覺得哪一個會比較快？一定是三家啊。

而且由這一家公司，交到下一家公司時，每一次接替，也都會增加時間和成本。

所以，在分工不能太細的現實環境下，就必須找出究竟分給幾家公司做會最合適的balance（平衡）。

而若因此決定全部自己做，過去歷史證明，也是不work。

所以，怎樣是平衡和最佳的狀況？當然不是每個產品都一樣。但基本上，在供應鏈和價值鏈裡，是要有一定程度整合。

以台積電來說，我們是全世界最大的foundry，而且做得也相當不錯。所以由我們去做某一程度的整合，最能夠符合客戶需求。對我們自己，也可以增加更多價值，同時能降低客戶的cycle time和cost。

提升台積電品牌到世界級水準

問：在董事長一向強調的國際級要求下，你接任台積電總執行長兩年以來，有什麼新的發展重心？

答：我希望就長期來看，我們在半導體產業，能夠建立起一個很好的品牌。

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台積電在台灣社會上，已經有一個不錯的品牌。這當然可以從台積電每年都是《天下雜誌》評選的「標竿企業」得到印證。

而在亞洲，台積電的品牌也有一定程度。但放到國際上、談世界級，還是沒有達到這個目標。這個目標，在科技業，就是希望能夠達到微軟、英特爾、ＩＢＭ、ＨＰ這些企業的品牌水準。

問：要達到這個目標不容易喔，尤其台積電是一家製造業，又沒有終端消費產品。

答：這其實不一定耶！B to B也有品牌啊。

問：但要達到你的目標，一個B to B的品牌，做起來會比較辛苦。

答：當然！當然！

問：是什麼原因吸引你希望打造世界級的品牌水準？

答：我不是指要讓全世界每一個消費者都知道台積電這個品牌。所謂的品牌，也不見得是這個意思。

品牌最大的用處，就是當一家世界級的企業有好的品牌時，立即效益會在哪裡出現呢？股價。

不是說好的品牌，就一定會對股價有幫助，但好的品牌，一定會幫助business。

像「可口可樂」，每次評選世界品牌排名，總是第一位，但它就一定比「百事可樂」好喝嗎？我想這是見仁見智，畢竟每個人的口味不同。但它的品牌，就是比後者好，所以我相信如果它的營運不錯的話，股價肯定也會不錯。

觀察《BusinessWeek》每年的品牌調查，名列前茅的不見得都是消費性品牌。例如ＳＡＰ，是做商業軟體的，一般消費者怎麼會曉得？但它的品牌價值相當高啊。

問：在全世界提升台積電的品牌價值，你心中有想要怎麼做嗎？

答：怎麼做我當然不會跟你講（笑）。反正這種事情就是先好好做，等做好了再跟你說（笑）。

所謂品牌做好，其實是最終結果。就是說，台積電在根本面上已經很好，在business方面也要持續好，包括提高獲利、維持成長。

另外，包括公司治理、透明度、社會責任等，這些ＣＳＲ裡常講的，都是整體品牌的一部份。

當然，communication（溝通）也很重要。我想，這些東西都做得好的話，這間企業就是完整的企業。如此一來，員工會有好的回報、股東有好的回收，對社會也能夠有正面提升的價值。這些，我認為都是經營企業很基本的東西。

（熊毅晰　採訪整理）