聯發科山寨火　燒向宏達電

「往中低階走？遊戲玩完了（the game is over），」策略管理專家、台大副校長湯明哲也犀利評論。

「螞蟻咬大樹」的招

要說宏達電的挑戰，不得不先說聯發科的成功。

十二年來，聯發科從光儲存晶片領域到手機晶片領域，不斷複製「螞蟻咬大樹」的模式，聯合幾千家、幾萬家名不見經傳的小廠商，建立起白牌ＤＶＤ播放機、燒錄機、與白牌手機的整條價值鏈。

聯發科花了兩、三年，一手建立起白牌手機的生態系統，支持了提供應用軟體設計、機殼、塗裝、組裝、外觀設計等的集成商，服務一條龍，解構了原本只有大廠玩得起的手機產業。如今，七、八人的小公司也能找集成商、選應用、貼個牌子賣起手機來。

熊彼德式的「創造性破壞」引來愛與憎。擁抱聯發科的人大大稱讚，山寨之父發動了破壞式創新；辛苦經營品牌的人則不屑地說，聯發科的客戶永遠成為不了主流。「它不是創新，它是用最快速的方法讓大家可以抄襲，」一位品牌大廠老闆對《天下》批評聯發科。

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而且，他指出聯發科的未來仍有烏雲。聯發科進入3G能否突破高通等大廠的專利佈局？中國3G市場何時起飛？

立即的問號盤旋外，最終的致命點，是山寨文化的盡頭。當新興市場國民所得漸漸提升，消費者懂得要求高附加價值，或者，假使中國、印度政府下定決心查禁山寨機，在那一天來臨之前，聯發科必須先找出下一波成長動力。

不論聯發科評價如何，聯發科的入侵，大大擠壓手機品牌在2G手機的生存空間。手機平均銷售單價（average selling price，ASP）直直落。

今年第二季，全球前五大手機品牌ASP較去年同期下滑了一六％，只剩下一○九美元。前有蘋果iPhone引領風潮，後有聯發科推擠，市場一推一拉下，手機前五大品牌諾基亞、三星、LG等，不得不積極進軍智慧型手機市場。最後一張骨牌，倒到了宏達電家門口。

從藍海跌入紅海的策略抉擇

和聯發科一樣十二年歷史的宏達電，一樣有著年輕科技公司的活力，卻沒有聯發科從追隨者、變身領先者的成長歷程。

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相反地，五年前研發微軟Windows Mobile開始，宏達電一向是智慧型手機的先驅。五年前，智慧型手機佔全球手機市場不過四％、銷售量僅僅兩千多萬隻，但成長率超過一二○％。還專注代工ＰＤＡ手機的宏達電，一把將賭注全押在速度慢、性能未佳的Win CE平台（Windows Mobile前身，未加上通訊協定）。

五年來，宏達電在這個利基市場，日夜不懈，磨練出科技領先至少半年的先進者優勢，並深植與電信業者的客戶關係。科技領先與深耕電信客戶，成了兩把讓宏達電扶搖直上的天梯。

攤開過去十年宏達電與聯發科財報，手機系統設計業的宏達電，因產業特性使然，毛利率不如IC設計業的聯發科，卻能在營收、股東權益報酬率兩項關鍵數字上，後發先至，超越聯發科，成為台灣股民的信心指標。（見表）

只是，當手機產業面臨洗牌，智慧型手機藍海市場，即將變成大量銷售的紅海，善玩低利遊戲的宏碁一頭栽入，再加上智慧手機山寨化的威脅，此刻的宏達電，陷入了決策的困境：到底該往上走？還是往下走？

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往上走，有兩強擋路：市值比宏達電大十四倍的品牌至尊蘋果（Apple），與市佔率是宏達電三倍、幾乎壟斷企業市場的黑莓機RIM，都擁有宏達電沒有的獨特競爭優勢。

往下走，宏達電的勝算更渺小：過去站在電信業巨人背後、很少直接面對消費者的宏達電，像是區運級的冠軍直接晉級奧運，經營品牌不過三年的宏達電，打得起品牌的國際戰爭嗎？面對諾基亞、三星、ＬＧ，宏達電的下一招是什麼？

「產業結構自然會崩到你家門口，就看你有沒有金剛不壞之身，」一位管理學者直言，「HTC到底要打高，還是打低？兩邊都打就是最麻煩的，兩邊都燒資源。一邊要降利潤，一邊還要增加投資。」

台灣品牌的驕傲宏達電，正站在策略轉折點上。

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宏達電的三個關鍵問題

宏達電該問自己的三個問題是：第一，我到底要不要打一場全球的品牌戰？第二，如果要打，我的「本土市場」（home market）在哪裡？蘋果、RIM、諾基亞都有了，宏達電的答案還不明顯。第三，我怎麼在這個本土市場裡，不必仰賴軟體大廠給的優先權、不必祈求擁抱許多手機廠的電信商，經營出獨特的競爭優勢？宏達電即將展開新一輪的自我靈魂探索。

《從Ａ到A+》的作者柯林斯（Jim Collins）在新作《巨人如何衰敗》裡寫道，偉大的公司之所以偉大，並不是因為不曾跌倒，而是因為跌了一跤後能重新站起來。宏達電能不能成為偉大的公司，不是取決於日後是否重回股王寶座，而是看今朝的宏達電，是否能通過挫折的淬鍊。