小弟變老闆 用服務殺出血路

但搶著分食這塊大餅的也不少。關稅總局的資料顯示，從基隆、台北、台中，到高雄四大關稅局，共有一千四百八十三家報關行。

出色的服務是捷聖脫穎而出的關鍵。陳聰輝說，以往進出口廠商選擇報關行時，最注重價格和速度，但經過數十年來的殺價競爭，目前報關行用低價搶客戶的空間已不大。

而自從國內海關早在十多年前陸續導入電子資料交換（ＥＤＩ）、自動通關化，以及網路報關等作業流程變革後，貨物的通關速度也很快，「現在的決勝關鍵，就是服務，」陳聰輝說。

早在捷聖創立之初，就開始深化服務的佈局。一九九○年，陳聰輝在台中市創辦捷聖的第三年，就首創國內報關同業之先，跑到彰化市開了第一家分公司。

接著陳聰輝貫徹每三年開一家分公司的「區域性服務」策略，終讓捷聖走出地域性色彩強烈的行業特質，是少數業務遍布全國的報關行。

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除了就近服務客戶，陳聰輝願意多花成本設據點，也是為了要內部創業。在報關業這行，因為進入門檻不高，所以常見員工自立門戶。為了避免一天到晚培養新人，同時讓員工有更大舞台，陳聰輝更進一步開放股權，對員工釋股，「讓每個人都把公司當自己的公司。」

沈浸海關工作超過三十年的台中關稅局業務二組組長黃仲臺就說，因為陳聰輝在眼界和觀念上有不同格局，才能走出捷聖今天的局面。

樂於分享經營權，隨之而來的是員工的高忠誠度。台中縣報關商業公會總幹事范純博觀察，捷聖的員工在台中港向以拚勁聞名。他舉例，像是遇到貨物的標籤貼錯等客戶的瑣事，捷聖員工都會不顧加班地一起幫忙，所以捷聖的客戶很少會被別家報關行搶走。

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喬友慶也舉例，有一次他參加中興大學ＥＭＢＡ一個班級聚會，大家在酒後分別講起各自的真心話，輪到在捷聖擔任協理的詹春龍時，他說自己每天都在想辦法幫公司做到更好，「我真的好希望我的公司變得更有名，」詹春龍激動得語帶哽咽。「不說還以為詹春龍自己就是老闆，」喬友慶語帶佩服。

打造物流一條龍

垂直整合則是捷聖現在的經營重點。隨著通關作業資訊化，報關行的獨特性也逐漸喪失，「海關作業很透明，不像以前可以唬客戶，沒有人是不可取代的，」范純博說。

往業外整合，就成為報關行永續經營的方向。陳聰輝在二○○三年時，成立了一家物流子公司捷聯，專門從事貨運承攬。「當過去優勢隨著時空環境逐漸流失時，一定要趕快尋找可以增加的服務，創造你給客戶的價值，」陳聰輝說。

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一般而言，貨物的進出口作業流程通常可以分為貨運承攬、物流、倉儲、報關、卡拖車配送等，陳聰輝說，往上游作物流的捷聯，成立短短七年內，年營收已經破億。「未來也可能自己建立車隊，」陳聰輝透露。

演變至今，報關行的資金也必須雄厚。代墊不僅成為報關行的工作，甚至客戶「歸墊」（歸還代墊款）的時間也愈拉愈長。從月結，到現在三個月才結已成常態。捷聖現在每個月動輒都有兩億元的資金在流動。

報關服務的專業度與附加價值也是留住客戶的關鍵，而這就要從教育訓練做起。捷聖每年都至少編列一百萬元做為教育訓練費。

線上學習（e-learning）是捷聖教育訓練的重頭戲。詹春龍說，公司有規定每位員工每月的線上學習時數，並設計出一套電腦程式，自動累計每位員工瀏覽線上學習網頁的時間。「公司每年會依線上學習網站的內容考兩次試，沒有達到規定時數沒關係，但考試必須要能過關，不然就扣分，」在捷聖任職已經二十年的詹春龍笑著說。

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捷聖甚至還經常免費去幫客戶上課，講授報關流程以及最新的海關法規。「據我所知，他們幫客戶上課的內容都是幹部自己製作的，」范純博說，他還經常看到捷聖把課堂拉到港口，帶著一群客戶來講解報關作業流程。

去年，台灣的進出口總值出現近十年來首度衰退，連帶使得報關行的未來經營備受考驗。儘管在兩岸簽訂ECFA議題下，因關稅減免與管制物品門檻大降，使得進出口量也可能因此大增，報關行的業務量也有機會水漲船高，但陳聰輝卻對此不抱任何期待。

「倚靠大環境不如靠自己，」他說。看來，這位從一張張報關單小生意起家的報關行老闆，已經放眼「一條龍」的大生意了。

捷聖興業小檔案

創辦人：陳聰輝

董事長兼總經理：陳聰輝

成立時間：1987年

資本額：2,000萬

員工人數：165人

2009年營收：1.3億元

經營智慧：對內開放股權，分享經營權，用團隊戰把小生意做大。同時重視員工教育訓練，不斷提升專業知識與服務品質，對外延伸據點外，並進行產業上下游的垂直整合，增加客戶黏著度。