東港出身 打造東南亞跨國集團

位於北高雄的左營，拜高鐵所賜，吸引不少年輕族群定居。馬光在這瞄準的主客群是婦女與兒童，裡頭燈光、音樂柔和，還有小橋流水與一座高聳的樹屋。這與一般中醫診所給人的形象，相去甚遠。

不只如此，馬光在台灣南部目前有十三家連鎖分院，每家分院的長相與經營重點，也各有韻味。換句話說，表面看馬光雖是連鎖經營，但本質卻「連而不鎖」。

台式服務：靈活應變

《思考中醫》一書提及，中醫是時間的哲學。同一種病，不同時空脈絡，不同醫師診治，會有不同的詮釋。這恰恰是馬光崛起之道。

馬光現在傳到第三代，主要經營者是四位兄弟，他們都學醫，但專長與個性迥異。老大管台灣市場，老二負責藥材採購，老三管新加坡市場，老四訓練醫務人員。

一九九三年，馬光回到東港與鳳山開業，但起初經營狀況不理想。

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為了吸引患者上門，老大黃福祥試圖不收掛號費，還加送四物湯。這招「動之以情」在東港奏效，但在鳳山卻吃了閉門羹。

黃福祥親自到當地觀察才發現，在鳳山，黃昏市場的人潮總是特別多。因為這裡多為年輕外來工作者，他們的生活節奏十分忙碌，看病講究根據，喜歡問醫生問題。

於是，黃福祥對症下藥，在鳳山院所裡引進血壓脈搏計、體脂肪計等科學診療儀器，再加上中醫望、聞、問、切的治療手法，成功吸引當地人就診。

等到左營要開分院，因為市場特質接近，黃福祥直覺地導入鳳山經驗，沒想到，又踢到鐵板。

左營雖地處都會區，但有不少眷村居民，所以這裡既現代又傳統。黃福祥想到透過義診、請里長宣傳，這才打開當地人的心防。後來，他從義診病歷了解當地居民，多有心臟病和心肺功能不良問題，還特別增加推拿及針灸服務。

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不管是中醫或西醫，大抵都有四個階段：掛號、候診、問診和取藥。當服務走向標準化，多的是效率，少的是人味。

尤其在台灣健保「共吃大鍋飯」的體制下，從業人員要保持創新與熱情，並不容易。多年來，馬光實驗出一套有效的知識分享機制。

員工只要書面提案，就能獲得獎金一千元，若又被選為該工作職務裡的「最佳提案」，還可得到獎金五萬元加上三天假期。更重要的是，提案人也會成為推動者，到各個院所裡，推動工作創新經驗。

有些推拿師和櫃檯服務人員，認為他們的工作「筆墨難述」，所以馬光的內部管理手冊，後來演變出不只文字版，還有影音版。

星式服務：原則至上

相較台灣靈活應變的經營手法，新加坡的馬光中醫，則顯得安靜冷調。

一九九九年，馬光揮軍新加坡。他們相中該國是亞洲區華人國民所得最高的地方，對養生保健也會有比較高的需求。

這樣的推測只對了一半。

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原來，新加坡有八百多間中醫診所，但都是當地慈善團體的義診服務，看病一次只要十塊、二十塊新加坡幣（現在台幣兌新加坡幣約一比二十三），一般中上階層的華人根本不看中醫。

活像「非洲市場能否賣鞋」的翻版，馬光四兄弟也面臨前進或後退的抉擇。

其中，個性最積極，有企圖心的老三黃傳勝，自動請纓留在新加坡打天下，這一留就是十年。「我一年當三年用，」他說。黃傳勝不過四十五歲，已是一頭白髮。

約莫台北市大小的新加坡，整體市場不若台灣變化多端。另外，馬光在當地聘用的中醫師，多為移民新加坡的大陸中醫碩博士。他們學有專精，卻比較沒有服務觀念。馬光多年來琢磨出的「台式」的靈活服務，在這兒發揮不了功效。

加上當地就診病人須自費，對醫療品質格外計較，「在新加坡，經營原則很重要，」黃傳勝說。

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提起中醫，不免予人神祕且難以言傳的印象，每位醫生都有自己的祕方，這對中醫現代化經營有很大的挑戰。尤其在新加坡，馬光用的是陸籍醫師，要讓醫務人員分享經驗，更是難上加難。

黃傳勝採法家作風，從調整薪獎制度下手。

目前，台灣馬光的中醫師，不論年資，只要看完健保規定診數（十二診），保障月薪十五萬以上。

但在新加坡，醫師薪水切成三個來源，除了固定薪水，另外評量個人業績以及「公共貢獻」。這是為了鼓勵醫師彼此分享就診經驗。而病人的回饋也是其中重點指標。

曾有大夫看診時屢屢遲到，黃傳勝便不再跟他續約。雖然因此流失病患，他也在所不惜。

黃傳勝也靠數字管理服務品質。

例如，透過財務模型分析，目前新加坡馬光中醫的醫生，一天工作八至十小時，平均看十五到二十個病人。看一次扭傷，平均五十塊新加坡幣，此類病種在治療期間，覆診二至三次才算達標。管理階層每個月產出報表，掌握最新的管理數據，若有高或低於標準，要進行異常管理。

很快地，馬光便在新加坡打下根基，最高紀錄曾一天開四家院所。在二○○四年到○六年間，獲選新加坡私人企業五十強。

赴星發展的第五年，黃傳勝打算在當地上市，還找來許多專業管理顧問進駐。然而，就在上市前一星期，黃傳勝決定撤件。

因為他察覺到，準備上市期間，醫院人心浮動，影響服務品質。當他宣布撤件，公司三分之一的醫師與經理人離職。馬光全盛時期有三十家院所，當時僅剩二十家。

進軍中國的挑戰

後來，黃傳勝花了三、四年時間，重新調整企業體質，現在雖然馬光在新加坡的院所變少，但營運績效和過往不相上下。

當馬光中醫的營運重點將移向中國大陸，未來是台式服務取勝，抑或星式服務達陣，都是未知數。但這就是服務業迷人的地方。

那些打動人心的服務，往往是從經驗與行動淬煉而來的智慧。它的道理很簡單，但作法卻會因人、因境而異。馬光中醫二十年的發展經驗，正是最好的詮釋。

馬光保健控股集團

創辦人：黃福祥

總經理：黃傳勝

成立時間：一九九一年

資本額：一．三五億台幣

員工人數：台灣約四百人，星馬合計約二百人

2009年營收：包含台灣、新加坡及馬來西亞等地，約七億台幣

經營智慧：因地制宜，彈性應變各種市場情境，但又要能時時歸零，不要被過往成功經驗制約。

專家診斷中山大學企管系教授蔡敦浩

賣知識在地化比標準化更重要

常年透過「敘事探究法」紀錄、研究台灣的馬光中醫，即將出版一篇名為「敘說創業故事：覺察、學習與再詮釋」相關論文，中山大學企管系教授蔡敦浩，在研究馬光中醫後常常反思，「管理知識究竟能為實務帶來什麼貢獻？」

這是因為馬光中醫一路上從創業到展店的歷程，完全不照書本的知識走，卻也走出了一條成功之道。

過去談好的連鎖經營，總認為要像麥當勞或7-Eleven，講究標準化，走到世界各地都一樣。但馬光在開店時，創業者從每天與生活情境互動找到創新來源，所以讓每家店的設計，充分反應各地市場需求。「馬光透過觀察市場，發展出自己的管理邏輯，我把它稱為一種『開創型的組織』，」蔡敦浩分析。

近年在連鎖服務業，這種「因地制宜」的趨勢也愈來愈明顯。尤其像馬光中醫這類連鎖體系，其實是在「賣知識」，「知識又會因人而異，所以更要不一樣，」蔡敦浩說。

在這個前提下，如何塑造員工的認同感也是個經營重點。

像台灣馬光在分享知識上，會讓醫師、護士、推拿師及行政人員都能分享、創造知識，間接也讓員工產生「擁有感」（ownership），步入管理的正向循環。