1995年，三星的老闆李健熙下令，在2,000名員工面前將15萬支手機銷毀；李健熙將這款手機當做禮物送給商業夥伴，但收到禮物的人卻表示，這些手機無法好好運作。
據言，這次事件在三星內部創造了危機意識文化，促使員工格外地努力工作。現在的問題則是，Note 7事件會如何改變正處於領導權交棒期的三星。值此危機之際，三星宣佈，李健熙之子李在鎔將於今年稍晚加入三星電子董事會，距離接班更近一步。
Note 7起火的真正原因至今仍不明朗。
鋰電池先前確實曾經出過問題，但三星在急於推出替換版本之際，也忽視了起火的根本原因。專家推測，原因可能是手機內部太緊密，讓電池沒有快速充電或重度使用時所需的膨脹空間；隨之而來的壓力可能會傷害電池，造成電池短路並以高溫來釋放儲存的能量。
全面召回Note 7勢必會帶來巨大的財務成本。三星於10月12日指出，召回將使前一季的獲利較預期低1/3；許多Note 7的擁有者會改用其他品牌的手機，但三星很快就會走出這次風暴。
Note是三星的利基產品，只要三星明年初推出的新型號沒有重大缺陷，應該很快就能重振名聲。
然而，此次危機也突顯了三星的問題，例如產品和供應鏈的複雜程度愈來愈高等。導致Note 7危機的間接因素之一，即為三星那錯綜複雜的企業架構；在交叉甚至是循環持股之下，即使李氏家族僅持有幾個百分點的總體股份，仍舊得以掌控整個集團。
這樣的架構促使三星公司治理的水準，達不到全球企業的標準，舉例而言，三星的非執行董事，在科技產業的經驗大多相當有限。
總計持有三星電子0.62%股份的避險基金Elliott Associates，於10月5日向三星董事會發出信件，提出詳細的重構方案，既能簡化架構，也能讓李氏家族保有掌控權。據傳李在鎔支持重構，但也不太可能同意Elliott的方案；不過，現在Elliott現在也比過去更有機會影響三星的決策。
電池危機應該會讓三星加快應對另一個結構性問題。
即使三星全力讓自家產品處於科技尖端，智慧型手機等裝置已經變得愈來愈像標準化商品，其競爭力亦將取決於軟體和服務，但三星的文化仍舊是以硬體為核心。
三星目前的主要應對方法即為收購新創企業，例如行動支付系統LoopPay、連線裝置平台SmartThings等。不過，數位技術的價值已經從軟體和服務轉往資料和人工智慧，三星亦於10月6日收購數位助理Viv。雖然三星可以將Viv整合進各種自家產品，但恐怕還是難以與對手競爭，因為三星缺乏資料和應用資料的能力。
由此觀之，三星未來不太可能繼續稱霸智慧型手機領域。這個問題比電池起火更要棘手，但三星不致成為下一個Nokia，因為三星還有半導體、顯示器等業務可以倚賴。
或許有一天，三星還能以智慧藥物馳名。
三星計畫於11月讓子公司BioLogics上市，希望能募資超過20億美元。部分資金將用於協助BioLogics成為生物科技藥物的大型委外製造商；至少，這類業務的產品自燃風險非常低。（黃維德編譯）
©The Economist Newspaper Limited 2016
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