實體通路見好就收　網購業務大爆發

一○年momo百貨風光在台北南京東路開幕，緊接著進駐信義區百貨熱區，打造全新momo百貨信義店，但卻在一三年新店開幕前夕，火速將兩處售予微風集團，去年則是進一步結束經營六年的momo藥妝連鎖店，正式結束旗下所有實體零售業務。

林啟峰分析決策關鍵，盤點發現富邦momo經營實體通路的兩大瓶頸，一是若要達到規模化，還需要燒錢超過五年，二是分散式管理方式，缺乏經驗、缺乏人才。

富邦momo推估若是經營百貨公司，至少要有四、五個據點，每個得擁有上萬坪空間才足夠。藥妝連鎖店雖然最高達到五十多家店面，但仍在虧損，得一舉突破到兩百店才能達到損益兩平。

而且實體店需要巡店、培養商圈，不似虛擬通路員工集中一起工作的管理方式再綜析實體通路的多種缺失，相對於網路通路成長亟需資源，於是急流勇退，忍痛結束年營收十億台幣左右的實體業務。

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「實體通路的投資，我認為沒有白花，因為百貨和連鎖店，帶來很大的品牌力，不然momo不會像現在那麼強，」林啟峰表示。

時任momo百貨南京店店長的潘雅雯，現在轉任momo型錄部部長，她指出當時規模有限的情況下，momo百貨經營非常艱難，結束後總部協助調任與銜接新工作，「實體店經營在於給消費者什麼樣的氛圍，創造五感體驗的環境，空間有限，接觸到的品牌就有限。我是來到momo總部之後視野才變大的，以前好像活在自己的小確幸裡，」潘雅雯笑著說。

「不公平」對待舊業務

回顧富邦momo轉型歷程，○八年到一一年期間，完全是由電視購物的能量，餵養網路通路，林啟峰以「劫富濟貧」來形容。

起初網站只有一千多項商品，電視購物採購團隊每年提報電視通路約五千項商品，全都一併上架網站，不只聯合採購維持價格競爭力，電視推播更是絕佳的行銷廣告，是其他購物網站無法擁有的資源。

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「一開始，電視團隊覺得網路團隊吃他們豆腐，不公平，」林啟峰舉例，電視購物一檔一檔銷售很快，當時得強迫電視購物留下一定數量的商品，給網站銷售，不然網站都沒得賣了，但電視團隊就會反彈，明明有貨沒得賣，「老實講，當時我們對電視團隊是不公平的，而且是非常刻意的不公平。」

一一年之後，網路銷售已與電視通路並駕齊驅，並且出現反饋電視購物的優勢。

富邦momo發現，透過網站銷售數字，可看到商品消費趨勢，譬如說，化妝品是流行哪種成分、鍋子在流行哪類材質，電視團隊就有依據去發掘消費者需要的商品，或是直接把網路熱銷商品，推薦給電視通路，讓銷售量從每個月幾千件，變成十萬件銷售，再將利潤反饋給消費者和momo，創造正向的銷售循環。

整合過程中，經營者需要讓資源不斷的重新合理運用，一定會遇到部門的本位主義，富邦momo解決方式，除了有非常實際的利潤共享，如獎金雙邊計算，電視購物的商品拿到網路銷售時，也會給予獎金。

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更重要的是，透過「大目標」凝聚團隊共識，例如，年終獎金，看最終業績統一發放，每個部門皆同。

共識利益的極大化，才能淡化部門本位主義。

別讓內部衝突殺死創新

「企業內部創新，很容易在新的育成事業還沒長大之前，就被內部衝突殺死了。最好就是讓有競爭關係的新舊事業單位，隔得愈遠愈好，要有一個無形的牆去保護新事業，而且要讓它保有母公司的資源滋潤。還要給新事業很大的權力，不能附屬在既有事業之下，需要有獨立的上級單位，」林啟峰分析過去經驗，侃侃而談。

進入富邦momo七年的網路型錄處副處長洪偉釗，看著富邦momo從四十人左右的團隊成長，到現在超過兩百人。他表示，富邦momo旗下通路之間是暨合作又競爭，商品、會員互相流通，但各部門有各自目標，彼此競爭行銷方式、競爭業績，「我們還是有電視購物的血液｜｜強調商品塑造。希望業務更往商品源頭了解成分、特色，與廠商共同行銷，以電視購物精選商品的精神，做深度操作。」

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許多人說富邦集團資金雄厚、地產雄厚，富邦momo網路購物的成功不過是有著「富爸爸」撐腰，但是同樣擁有雄厚資本的台灣企業，瞄準網路產業，投資轉型業務的大有人在，但成功者卻不多。富邦momo靠的是最高主管的全力支持、內部組織的共識、既合作又競爭的工作模式，漂亮轉身。