羅智先　稱霸台灣生活產業

五十七歲的羅智先，身材瘦高，方闊的臉上，鼻子高挺。不笑時，堅毅嘴角微微下垂。他說話謹慎，不輕易下斷言，給人嚴肅、穩重的印象。

他有怎樣的價值觀與管理風格？將帶給年近半百的統一和超過一甲子的台南幫，什麼樣的影響？又給台灣社會塑造什麼樣的企業風範？

兩代領導人 兩種風格

他的岳父，統一名譽董事長高清愿，逢人總是笑得像彌勒佛。高清愿尊重專業經理人，打下台灣食品與流通帝國。今年《天下》標竿企業十九週年時，有四大企業持續十九年獲得行業第一名，統一就佔了兩名，這四大企業分別是台積電、花旗銀行、統一企業、統一超商。

如果只看今年標竿企業，還有統一星巴克、台灣神隆。「我們是母公司、子公司、孫公司，三代都是標竿企業，」統一星巴克總經理徐光宇領獎時，開心地說。

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高清愿更活躍於政商界，曾任全國工業總會理事長、國民黨中常委。他樂觀、敢衝、願包容，以「人和」為貴，充滿個人魅力。最為人稱道的是，高清愿儘管只有小學畢業，卻眼光前瞻，力挺虧損多年的統一超商、台灣神隆，成為新產業領頭羊。

台灣神隆是全球最大癌症原料藥廠，在台灣土生土長，但當初募資時四處碰壁。「我在募資時大大小小提案超過兩百家，他是最快聽懂，最先知道我們在做什麼的人。他才小學畢業，卻有很敏銳的商業直覺，」台灣神隆總經理馬海怡深深感激高清愿。

收攏股權 績效大增

娶了高清愿獨生女的羅智先，個性內斂，重視現代化管理制度與績效。他沒有與台南幫創辦人們的合夥情誼，實質權力來自「高權投資」所擁有的股權，與經營績效的表現。

來到台南永康大橋二街，商店林立。轉進後巷，一片幽靜獨棟豪宅驀地展開。其中佔地廣闊的白牆紅頂大宅院，是高清愿家族投資公司高權投資的登記所在地。

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白圍牆內，花木扶疏，主建築物白色樑柱與牆面上，妝點著西式雕花，有種熱帶皇宮的情調與氛圍。

這幾年，高家陸續買進統一的股票，高權投資目前已是統一最大單一股東。若加上高清愿女兒高秀玲個人一．六四％的股份，高家持股接近六％，超越原來的大股東侯家。

「以前高秀玲常問我們，最近有沒有買進股票啊？今天想起來，才恍然大悟，」一位台南幫成員表示。

股權收攏，羅智先也交出漂亮成績。

羅智先在二○○七年、五十一歲時接任總經理。今年六月，統一股東會後記者會上，羅智先開心宣布，統一過去五年始終在《Forbes》全球企業排名一千到一千兩百名徘徊，去年卻一舉跨越門檻，來到九○四名。

「這對我們的確意義很大，」一向說話謹慎、保守的羅智先說。

南紡總經理、也是統一大股東的侯博明，說話向來快人快語，「以前統一只賺二、三十億，羅智先當總經理後，每年都賺一百億以上，所以我們大股東都拍拍手。」

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他和二哥侯博裕加起來，持有統一約五％的股份，「我們支持羅高體制，現在康師傅、旺旺很厲害，你如果不看緊一點，真的會被砍掉、會滅亡，這不能開玩笑，」侯博明說，要成為世界級的企業家就要有魄力，「羅智先要再加油，再狠一點。」

羅智先不僅有大股東支持，也有法人支持。目前統一外資持股比例已經約一半，遠遠超越羅智先接任副總前幾年的一○％左右。

一位法人直言，「我覺得羅智先接任，對統一集團是好的，這表示政治穩定，他的想法、理念可以貫徹。」

統一帝國 不再獨大

一位統一前高級投資主管比較高、羅兩人所處的時勢，「高老闆從小飲料廠、小麵粉廠開始衝，也沒有什麼對手，沒有人像他這麼大膽、這麼拚。可是羅董面對的不是台灣的本土企業，是大陸的企業、全球的競爭對手。」

羅智先所接下的統一帝國，獨大的黃金歲月已過。

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頂新魏家四兄弟一九九○年代離鄉背井，到大陸創業拚天下，號稱「以一碗泡麵，統一中國的胃」，成為大陸泡麵、茶飲料的霸主。

一九九六年時，有記者曾問當時的統一集團副董事長高清愿：「康師傅已是中國最大的食品集團，您有什麼看法？」當時高清愿回答說：「我未來三年，要超越康師傅。」

隔天記者又回問魏家老二魏應交有何感想，「統一是我可敬的對手，但我要讓統一永遠等三年，」魏應交有何回應。

競爭者康師傅在大陸不僅有領先優勢，而且有決策效率。魏家四兄弟聯絡緊密，決策速度快；統一卻是事事要回報台灣總部，加上許多高層留守台灣，不見得了解大陸。戰況激烈下，明顯落後康師傅。

偏偏羅智先所接手的，是一個似乎顯露老態、不夠警覺、衝刺的團隊。

熟悉統一內部文化的人觀察，這家老公司的氣氛，就是充滿人情味、和樂融融。

一位曾待過統一集團的人指出，統一或許薪水不會給得超高，但周邊福利好，也關心員工，「有形、無形的福利，感覺就像個大家庭，」他說，統一內雖沒有強烈的獎勵機制，卻也沒有明顯的處罰機制，「以前的人就覺得這是一個鐵飯碗，再大的錯誤，也不會要人辭職。」

此外，統一事業體龐大，向來互相扶持；經營不善的事業，上頭也多先等待、給予資源扶持。但時間久了，可能讓一些事業體過度依賴。「當集團資源抽離，它是不是能自己活下去？」這位統一企業內部人士說。

獲利掛帥 幹部「皮繃緊」

羅智先權力基礎來自於大股東、法人支持，加上大環境競爭激烈，管理風格更強調「績效掛帥」。

一位統一員工形容，羅智先的風格，就是「不斷review」；且對不滿意、不合理的事「追究到底」。他總是在叮嚀每個高階主管，「你要突顯你單位存在的價值。」

內部觀察，這會讓許多過去大集團內的缺漏無所遁形。

他不迷戀盲目擴張事業版圖，只要獲利模式、定位不清，就止血、砍掉。

第一，處理經營不善的公司。除了已經處分的萬通銀行、統懋等公司，去年以來，流通次集團也處分了如寵物達人、深圳康是美等八家獲利不佳的轉投資公司。

第二，整併集團業務，追求綜效。例如，因為大宗物資毛利低，這一兩年，羅智先逐漸降低大宗物資貿易比例，並加碼投資大統益。羅智先也增加集團ＰＥＴ保特瓶飲料充填的比重，下單給集團伙伴統一實業，提高整體集團收益。

九月，他還穿上紫色襯衫、打上橘色領帶，出席旗下五個事業體共同舉辦的美妝記者會。因為他發現，集團下相關美妝事業的銷售金額，一年就逼近三百億台幣，實在有再整合、發揚光大的空間。

獲利為先，聚焦經營。目前統一旗下已經擁有至少百個年營收破億的品項（SKU），三十二家獲利進入億元俱樂部的轉投資公司。

去年，他更以同樣集中資源、聚焦明星大品牌的方法，在大陸大幅成長，從康師傅手中扳回一城。

過去，統一方便麵大在大陸一度虧本經營。

五年前，統一勇敢推出「鳳凰計劃」，將方便麵品項由四百多個砍為三十四個，全力打造「老壇酸菜牛肉麵」，並補足佈點過去較忽略的傳統通路，吃下市佔率。

於是，統一方便麵大陸市佔由一○年第三季的九．八％，提高到一六．八％的歷史高峰。

這逼得康師傅推出包裝同為紫色、叫「陳壇酸菜牛肉麵」的商品一較高下，甚至還附送一條火腿腸。

羅智先一方面給壓力，一方面很敢給足「紅蘿蔔」讓員工賣命。在去年年終，有員工收到「很有感」的薪水單時，大喊「我明年一定會更努力」。

績效至上的反作用力

在人才培訓，羅智先大力拔擢年輕幹部，在集團內推動年輕化。他挑選一批年輕的儲備幹部，親自批閱報告，鼓勵公司內部培養下世代的接任人選，建立起人才資料庫。

「我跟所有的同仁講，每個人都該準備接班人，」羅智先曾說。「否則公司一想，後繼無人，你就繼續待在那兒，對你個人不是好事。」

過去幾年在中國，他要求高階幹部來開會時，帶一個優秀的大陸幹部列席，培養起更年輕的大陸幹部。目前，已經累積六百個口袋名單。

然而，中央集權、績效至上的思惟，讓公司拴緊發條，大大鼓舞了股東、法人與員工，卻可能帶來扼殺其他價值的反作用力。

去年，前統一超商總經理徐重仁離開，後續次集團內也有一波波其他幹部的調動與離職。

雖有人認為這是建立制度、適度輪調；卻也有人解讀，是羅智先要鞏固權力山頭，解決製造與銷售長期的無法溝通、母公司無法在流通次集團貫徹旨意的問題。

人才波波變動，也留下許多耳語、情緒與不安。

「這二、三十個人都是第一流、最資深的人才，」一位企業家觀察。「為什麼需要去處理他們？我不懂。」

「要換人，臨時要換，這樣是比較不好，」被稱為台南幫內的王金平、善於溝通協調的台南紡織董事長鄭高輝，也覺得羅智先在這波人事處理上「嚴」了點，「要辭退人，也是要慢慢說，讓他高興。」

而商業、績效為先的文化，更深深影響下游供應商與消費者。

現在，走進統一超商，先映入眼簾的，是秋冬主打的發熱衣，入口四周，也立刻可見OPEN小將的系列商品。開放式冷藏櫃，有兩大櫃都是御飯糰、蔬果等鮮食、再來就是鮮奶與優酪乳。仔細一看，由上而下的四列，幾乎都是統一商品。眼睛平視的黃金排面，放的正是統一瑞穗鮮乳。消費者會發現，店內統一的自有品牌與鮮食商品，比重似乎愈來愈高，愈來愈不容易發現其他品牌的新品。

「最近這一年來，我們受到很大的衝擊，明顯感覺新品愈來愈不容易上架，」一位中型供應商坦白說，並要求不要署名。

他反省，是不是自家產品力的確不如以往？但觀察其他廠商的狀況卻發現，是因為超商想推自有商品，壓縮了其他廠商新品的空間。要不然，就是得重新提促銷方案與行銷成本。

統一超商的強勢通路、注重坪效，讓供應商、消費者籌碼都愈來愈少、愈來愈弱勢。

「以前統一超商是感覺『我為了你（消費者）存在』，現在是『你非得要有我』，」供應商說。

強勢通路 弱勢消費者

統一超公關部長林立莉回應，「統一企業本身都在精耕、縮減品項，不太可能擴大陳列排面；而自有品牌的項目其實沒有變多，一直維持在三百項左右，」她解釋這幾年因為大環境不好，因此他們與製造商會持續討論，怎樣共同發展讓消費者「有感」的商品與行銷。

這對原就是非主力、高迴轉率的商品，感受更明顯。

雜誌公會秘書長陳淑婉從去年底開始，接到許多會員來的電話，提到統一超商在年度換約時，以坪效來訂定與雜誌社的年約。

例如，部份雜誌被要求要達到一定的實銷率，否則就要減量；而如廣告為主的時尚雜誌，因為頁數厚、重量重，也是溝通要增加費用的對象。高見文化（統一超商旗下負責雜誌圖書的經銷公司）的窗口表示，「時尚雜誌以廣告收入為主，便利商店只是變成曝光的地點。實銷不佳，頁數厚又重量重，當然應該要增加通路費用。」

所以包括進退書的物流費、通路促銷費、離島運送費等，在更換年約時，都可能被重新提出來討論。「去年開始，超商有了比較商業的考量，講求坪效，」陳淑婉說。

統一超商也回應，油電、人事費用都在上漲，因此本來就會回頭與廠商討論成本問題。

食品業者、雜誌公會的攻防案例，正說明統一新掌門人羅智先，以績效為先的思考，帶領老企業走出競爭泥淖，也掀起員工、上下游到消費者的波波震撼。

「強調獲利，這是資本主義式的企業經營思惟，但現在企業應該更宏觀顧慮所有利害關係人以及社會責任，」一位管理學者表示。

全面接班、全面掌控。羅智先的時代，才要開始。