2008標竿企業聲望調查 腳踏實地再成長

宏達電的品牌HTC能一下被拉到世界那麼高的位置，不是靠消費電子慣用的廣告宣傳，而是領先切入、一步步解決最核心的難題，做出好產品。在十大指標上，宏達電的前瞻能力大幅晉升到第三名。

不過半個手掌大的智慧型手機，要放入複雜的微軟作業系統，單晶片要同時運作WiFi、GPS、藍芽等強大功能，即使國際晶片廠高通、與軟體龍頭微軟都沒有經驗。宏達電的工程師跟高通合作，一面提升設計、一面抓出微軟系統的bug，建立難以超越的技術門檻。

全球矚目的Google Phone計劃，宏達電得到Google最多的開發經費，就是最好的證明，也為宏達電的下一波成長鋪了一條新路。

巨大機械：

二輪擠下四輪 車業第一

而在車輛製造業的榜上，巨大機械名列第一，首次是腳踏車趕過汽車，美利達也超越裕隆、中華汽車。

廣告

這一年來，腳踏車幾乎成了全民運動，越野車、「小折」﹝折疊車﹞風雨無阻的在週末佔據公園、步道。今年上半年，巨大的腳踏車品牌捷安特在台灣的銷售量成長一倍，大家都羨慕巨大搭上了節能、休閒風。

運動、環保風起，贏家可以是任何品牌，為什麼是巨大第一？

「最近我們很開心，」巨大發言人許立忠說，歐美、日本開始有獨立專賣店自願掛上捷安特品牌，專賣捷安特，「表示捷安特在先進市場，已經與在地的一級品牌相抗衡。消費者相信我們的品質。」

即使開了旗艦店、女性專賣店，巨大從沒有減少對於研發與提升生產品質的投資，甚至要求連協力廠商每個員工都要騎車，親身體驗品質、在乎品質，才能從最細微處提升品質。

宏達電與巨大，都突顯出標竿企業的共同特質──回歸基本面、腳踏實地的創造成長。這個特質在現在尤其重要。

廣告

「現在機會財都沒有了，企業必須要賺管理財，」台大管理學院副院長李吉仁指出，他長期觀察台灣企業發展，今年被鴻海董事長郭台銘「借將」到鴻海，設立鴻海學院。

機會財消退 踏實管理決勝負

「過去，公司裡鬆散一點，問題不大，」李吉仁說，大環境往上走的時候，企業被拉著多少都會成長。「現在市場衰退，如何殺出重圍、改變現狀，就考驗企業的基本能力。」

不只台灣如此。根據紐約交易所針對美國與歐洲上市公司所做的「二○○九CEO大調查」顯示，歐美企業主認為影響未來獲利與營收成長最重要的因素就是管理能力，遠勝過創新產品、新科技、品牌力與策略聯盟。

「餅畫得再大、再炫的理論也沒有用，」台灣ＩＢＭ諮詢服務事業部總經理劉鏡清說，他經常與台灣企業近距離互動，發現踏踏實實的把每個環節確實做好，一有變化，能夠迅速掌握事實，一個命令，大家有能力一致行動，才是現在企業績效高下的關鍵。

廣告

領先的標竿企業不但體認到這一點，甚至重新檢視企業價值，更加碼提升包括流程、制度、人才訓練等看來毫不起眼的運作基本動作，但是卻能厚植成長的實力。

統一超商：

不靠Hello Kitty 回歸產品力

不景氣，零售業打折、促銷活動一波接一波，但是統一超商總經理徐重仁扛著許多超商店長的抗議，決定停止所有送磁鐵、Hello Kitty等促銷方式，回歸最基本的產品力。這些促銷方式曾為統一超商帶來驚人的人潮。

「要回歸原點思考，」徐重仁慢慢地說，背後卻有很深的想法，「行銷是表相，如果變成常態，都不知道消費者到底為什麼上門。」即使短時間衝出營收，卻可能慢慢流失了企業最核心的能力。

徐重仁相信，「只有把商品做好、把服務做好，」不斷有顧客需要、想要的產品，才是企業真正的生命力。

顧客導向，也是統一超商獲得高評分的面向。

廣告

還沒有到秋涼，統一超商已經推出新關東煮，原來竹籤插著的黑輪、魚丸，換成了蘿蔔、香菇、雞蛋、豆腐。四方鐵鍋前面，還清楚貼著每一樣煮物的熱量。雖然還在試賣期間，但是銷售量已經不斷往上爬。

「我們發現很多女生買關東煮，」鮮食部副部經理梁文源觀察指出，而且健康意識愈來愈普遍，所以他就換上更多蔬菜關東煮、換成蔬菜湯底，開始有女生消費者搭配幾樣做為正餐，產品自動有了新市場、啟動新成長。

聯強國際：

多元幕僚團，加速全球運籌

相對於面對內需萎縮的困境，資訊通路商聯強則面對成長的風險。

這幾年聯強加速擴張，跨入中國大陸、投資印度，取得三百個品牌代理權，有超過七千個品項在各市場的系統上跑。

「但是到底哪些產品在賺錢？組織變大了，怎麼樣不會散掉？」聯強集團總裁杜書伍自問。

資訊通路毛利不高、分秒必爭，靠的是運籌系統。這也是聯強最強的地方，跨國營運力，是聯強得分最高的項目。

企業基礎 在基本能耐

大家看得到聯強大步擴張，沒發現它同時加佈重兵提升運籌管理力。

直屬在總裁室之下，聯強多了個一般服務業沒有的品管單位──超過六十人的「營運品質管理室」，跟每個事業單位的主管平行檢視、解讀銷售、庫存等各項數字。

「我們就像幕僚群，」品管室行政總監郭晉彰解釋，「主管時間有限。」

事業單位主管把時間花在思考方向、定策略、衝目標，品管室協助盯緊數字，而且不涉入運作與利害、更能公平解讀數字，否則七千個品項同時跑，太容易有漏洞藏在其中。

郭晉彰特別找了財務、業務、技術、甚至顧問公司來的不同背景的人，組成多元的幕僚群。

品管室不僅抓出疏漏，更要幫忙加速。要改變、要提升運作，總是需要新制度，單位主管可以丟出來給品管室設計，不會因為主管總是停不下來而拖延了改變。而且品管室彙整各市場的制度，還可以借用、分享不同地方的經驗，加速動作。

「企業的基礎，還是在它的基本能耐，」杜書伍體會，「把自己在產業供應鏈上的位置做到最好，才是真正的優勢。」

微軟：

徹底落實平衡計分卡

這樣相信管理、踏實成長，台灣微軟總經理蔡恩全的感受更深。

台灣這幾年資訊科技下滑，去年個人電腦的出貨量甚至是負成長，直接連動的微軟，備受挑戰。但是微軟兩年來營收都是兩位數成長。

「要做對的事，其實很難，」蔡恩全回想兩年前他接總經理、跟同事講話時，背後的投影片秀出大大的「back to the basics」，非常不合外商企業的主流文化。

「外商喜歡shinning﹝光鮮亮麗﹞、強調key win﹝大案子﹞，」蔡恩全坦白地說，「但是小案子可能根本掉光光，」最後總成績完全不是那麼回事。

蔡恩全承認過去的錯誤，改變做法。「大家認為做業務就是要聰明、靠直覺，」在外商做了二十多年業務的蔡恩全承認，他自己過去也是同樣的想法。但是現在產品太多、放在不同的載體、透過不同的通路，很複雜。「如果再只靠直覺做事，很難活的啦，公司垮了你都不知道為什麼垮的。」蔡恩全跟著全球推行平衡計分卡，徹底落實。

每一個業務推展的流程、投資、相關人，都清楚的呈現，哪一環節落後，完全可用數字管理。而且數字可以做跨單位、甚至跨市場比較，多了壓力，也多了學習對象。

現在有了數字與流程，就可以「精耕」成長。

君悅飯店：

換裝潢不如強化服務訓練

「困境就是改變的催化劑，」君悅飯店總經理裴岱偉說，「反正現況已經不是舒適區，大家也比較願意改變。」台灣的商務旅客量，尤其受到歐美經濟衰退的衝擊，讓商務旅客佔了營收七成的君悅，正好從頭檢視是否達到商務旅客最重要的要求，「就是效率，」裴岱偉說，簡單到水龍頭一開就有熱水、電話一響就接、詢問立刻有答案，都是影響對效率的滿意。而飯店的服務效率，不是靠裝潢，必須靠人。這也是最難改變的環節。

君悅原來就有一套訓練課程，裴岱偉加強落實，今年在餐飲、客房、業務單位都設訓練員﹝trainer﹞，負責安排課程，並確認每個人在一定時限內完成學習。而且讓培訓成為所有主管共同的承諾。

負責上課的主管必須按照安排撥出時間，「有時候甚至只為一個人、兩個人，主管一樣要上課，」君悅公關協理李佳燕說。每個人做事的品質，雖然比不上換裝潢來得容易被看到，但這才是顧客滿意的骨幹。

聯發科技：

以蓋高樓的心情打造廣厚地基

而今年在人才培育指標上得到第一的聯發科，今年開春一級主管的新工作之一，就是上課、開課，把企業文化層層深入到每個員工。

隨著手機與大陸市場成長，聯發科成長加速，七年來員工數成長超過十倍。

「未來的發展，要看地基穩不穩固，」聯發科副總喻銘鐸指出，技術永遠在變，創新、成長都重要，但是更關鍵的是「大家真的都了解聯發科過去為什麼會成功嗎？」

尤其新進的人，看到的聯發科是股王、已經攻上山頭，「像進入富豪之家」喻銘鐸比喻，但是未來的競爭更激烈，如果失了聯發科剛創業就強調的「勇氣深思、創新思維」的企業文化，將失去不斷冒險開疆闢土的能力。

過去十年，大家拚了命衝市場、衝業績，現在聯發科進入第十一年，在還沒有繼續開枝散葉前，趕快先扎深根。董事長蔡明介親自為總經理級上課，講述創業理念，並拍攝下來；一級主管再設計課程、向下傳承，並且請外部顧問，把抽象的企業文化變成具體評量指標。

例如由是否鼓勵部屬創新、勇於面對部屬績效成果等方面，評量主管是否落實勇氣深思與創新思維。未來，再將訓練與評量往海外推。

很難想像講究速度的科技公司，把不變的企業文化放做重點。但是「如果我們心裡想的是蓋五十層的高樓，不是五層的公寓，」喻銘鐸比喻，「就會知道需要的地基深度，絕對不同。」

經濟環境本來就起起伏伏，有經營實力的企業，總是步步扎實穩健，蓄積能量，再創成長。