零售狼王　打敗家樂福、沃爾瑪

筆名「黃山岩松」、上海尚億企管諮詢公司總經理胡春才說，連鎖量販店的內部成本，與交易成本差異值愈大，企業的張力才愈強。而市場的交易成本，其實就是同行的平均成本，「其他人還在找損益點，大潤發已經在擴張價值。」

幾天幾夜也不放棄目標的狼

曾在聯華超市等本土連鎖零售企業任職的胡春才觀察，黃明端是一個會憑一切手段，來實現價值最大化的人，是一個具備真正狼性的人。「會像狼一樣，為著一個目標死守幾天幾夜也不放棄。」

究竟，黃明端是如何打造所向披靡的大潤發帝國？他的零售業本事，又是何以練就？

清瘦的身形，白淨的皮膚，講話時，細長的眼縫裡，不時透射出精炯目光。很難想像，眼前這位斯文的白面書生，竟是從工廠到賣場的一流高手。

從車間主任起家，黃明端在工廠打滾二十多年。跨入零售賣場業前，他原是潤泰紡織總經理。一九九七年，眼看紡織代工生意難有成長，奉命進行潤泰集團跨入零售業的評估調查，這才開始他對零售業的初體驗。

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特殊的生長背景，讓黃明端做什麼像什麼。五十七歲的黃明端，在台南小農村長大，農作不忙時，大人聚在一起打四色牌，他負責把風。賭桌閱歷，讓他很早開始洞悉人情百態。

農作欠收時，家有七個兄弟姊妹的他，吃完一餐不知下一餐在哪，因此他很把握每次吃飯機會。「到現在每次吃飯，我還常吃得過飽，」他笑說。但也因為這樣，他對當下的珍惜更勝他人。

後來，黃明端一路從高工、工專，念到台大商研所。在台大時，有一次輪到他上台報告，他就以當時最夯的紡織業為題，同學尹衍樑在台下聽了頻頻點頭，下課，立刻邀他畢業後到潤泰紡織上班。

一開始，黃明端是拒絕的，因為他很難想像同學變老闆的樣子。「笨蛋，你直接把他當一般的老闆不就得了，」一位也被尹衍樑招募的同學這樣勸他。這現成的工作機會，讓黃明端一路走到今天。

遊走工廠與賣場的師父

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問黃明端這位當時的「門外漢」，為何可以有這麼厲害的賣場功力時，他劈頭先給這八個字，「閉門造車、土法煉鋼。」

「跟你說你一定不相信，我現在大潤發的管理和人事制度，都是當年從潤紡原封不動搬過來的，」黃明端降低聲調，像在陳述一個祕密。

他進一步分析，因為自己不是零售業出身，沒有這行該怎麼做的思惟框架，更容易把製造業的管理和執行力帶進來。

遊走工廠到賣場，分別有兩位「師父」，將黃明端引進門。

潤泰創辦人尹書田，是黃明端在企業經營上的第一位「師父」。尹書田有個習慣，遇到員工時都會詢問最近業績表現，這可不是隨口一問而已。黃明端舉例，遇到生產經理會問產量；遇到業務經理會問訂單；假設有一方說好、一方說不好，尹書田就會設法找出真正答案。

「遇到問題，要問兩個人，不要聽一面之詞，」黃明端說，尹書田告訴他一定要建立這樣的習慣。

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這習慣讓黃明端在經營大潤發時很受用。他舉例，前年，東北有一家地產開發商，跟大潤發推薦當地一個地塊開店。但兩次都被部屬的開發人員否定，他決定實地走訪。

不帶任何人，也不通知當地，黃明端一個人默默前往。看過之後他發現，兩邊都沒有錯。「因為開發人員是看現在，地產商看的是未來，」他說，雖然這塊地現在還不符開店條件，但他還是決定投入。

跑過一千個大陸城市的功夫

黃明端的選店功力，是大潤發關鍵的獨門競爭力。

從二○○一年常駐中國開始，黃明端很少休假，每逢週末假日，他就飛到大陸各地看新店址，「目前，已經跑了超過一千個城市了，」他說。

來中國後就沒打過高爾夫球，行李箱內固定有短袖和厚重大衣，以便南北飛，黃明端累積的看地功力驚人。除了人口數、所得等硬指標外，他透露，包括交通與停車的便利性、周邊競爭對手態勢、當地居民穿著與飲食口味等，「很多東西，要到現場才看得到、感受得到。」

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而且，黃明端看地還有幾個習慣，經常一個人前往，不通知任何人。若公司開發人員陪同，不准他們在他耳邊補充說明。「我來是要看、感受，不是來聽，」黃明端解釋，他不願意現場判斷被左右混淆。

大潤發中國首席財務官徐盛育透露，審視大潤發所有店面，開店第一年的營收就達到兩億的比例高達六成，「是黃董親自打造這個數字，我們是又快又準，不像其他外資用硬指標判斷，還要層層上報。」

「一家店能不能賺錢有很多原因，但選到對的地點至少佔一半，」同時也是大潤發展店土地評議委員會委員之一的徐盛育說。

「只和黃董合作過就離不開，他把休息時間也拿來跑點。這強烈鬥志是會感染的，會讓你想盡力給他提供最好的東西去打仗，」大潤發在華東區最大的生鮮蔬菜供應商、海明農業董事長顧海明說。

顧海明是黃明端源頭採購的典範。大潤發和海明的契約農作，讓大潤發的生鮮可以又便宜又新鮮。而大潤發則提供海明極佳的付款條件、與無息貸款。這種「農超對接」的經營模式，近年已在量販業颳起一波模仿潮。

至於，黃明端在賣場的「師父」，則是日本一家小型連鎖流通量販店的創辦人桐間幹二。在大潤發的人事體系中，黃明端會親自面談每家店的店長，而且，每個人至少要談三次，分別是訓練前、結訓、升任前。

最後一次面談後，黃明端都會送給對方一張紙，標題是「經營者的條件」，上面列了包括「價格的決定是經營的根本」、「以意志力來決定經營」等十一項要件。

這份條規，是黃明端踏入零售業時，有次前往日本取經，經人介紹向桐間幹二請益，覺得受益良多的黃明端，臨走前看到桐間幹二的公司牆上，掛著這份約章，他特地索取得來的。

「其實，桐間的思維和我的偶像稻盛和夫很相近，都有敬天愛人的哲學，」黃明端說。

像塊海綿，不斷學習、融會東西方的專業，是黃明端另個本事。

有一次，一位大陸零售協會的理事長，開會時遇到黃明端，「你知道外面怎麼看你嗎？」他拉著黃明端的手說，「因為你有我們欠缺的西方管理知識，又懂老外缺乏的中國文化，所以你能贏。」

大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁透露，極少休假的黃明端，每次回台灣不管再忙，都抽空到誠品書店。而且，黃明端經常向同仁推薦新書。而且，他過後幾天還會抽問，「那本書你看到的重點是什麼？」

「藏」在中國的祕密

黃明端還有一項「絕學」，就是「藏」。

生性低調的黃明端，向來堅信在中國經商需低調的原則。創業以來，大潤發不僅沒有打過廣告，他個人接受媒體採訪的次數，也屈指可數。就連哈佛商學院希望寫大潤發的個案，也被拒於門外。

去年七月，大潤發以高鑫零售控股在香港掛牌上市，黃明端仍堅持只接受投資法人機構的「私下拜會」，謝絕所有媒體採訪。這次，接受《天下》專訪後，他透露，接下來只會接受路透社和彭博財經的採訪。

「大潤發在中國能走到今天，很重要關鍵是知名度不高，」黃明端說。樹大招風，相較家樂福、沃爾瑪，在媒體談到消費與服務時總被點名，大潤發的確「藏」得很巧妙。

中國晉商講究的「藏富」，黃明端做得很透徹。來到距上海一個半小時車程的蘇州高新區，滸墅關鎮的工業區裡，林立的廠房和物流中心，無不高懸醒目的企業招牌。唯獨一座佔地最大、總面積將近一個大安森林公園的物流中心，讓人摸不清它的來歷。

只見區內幾座白牆藍屋頂的物流倉旁，密密麻麻的大卡車穿梭。紅、藍為主的卡車車身，也看不見公司名稱或標誌。這裡是大潤發華東區的物流中心。

大潤發中國區物流部總經理劉叔銘說，這裡是全中國最大的物流中心，是華東地區九十二家大潤發的物流樞紐。光是這裡的自家車隊，就有一五○台卡車，每天的貨物吞吐量，更高達三十萬箱。

走進其中一座物流倉，約八個足球場大的空間，每五步之遙就橫著一排兩層樓高的貨架。撿貨員、盤點員，或走、或開著堆高機穿梭其間。每個人身上，配備著一把掃描槍，每台堆高機，都有一台iPad大小的觸控式微電腦。

黃明端談到低價策略時，最愛提到的「KISS」（keep it simple and stupid）原則，在這裡也適用。無論盤點，或進出貨，完全倚賴小小一張貨品標籤條碼，只要一掃描，人員無須多想，照指令行事即可，把出錯機率降至最低。

最後一哩的堅持

上海費睿網絡科技執行長蔣美蘭說，從大潤發的貨品標籤，就可以看到大潤發的物流和資訊力。這當中的資訊，包含排面管理、庫存管理、時間管理、商品分類、具體商品信息等，物流端還有配送資訊等，「大潤發近年來的高速發展，正是靠這『最後一哩路』的支撐，」她說。

劉孰銘說，黃明端一開始就知道，物流與資訊流等後勤平台是做大的關鍵，因此，早在大潤發開第十八家店時，他就決定大手筆投入。目前，全中國大潤發除了華中區預計將於明年啟動外，其餘四大區都有物流中心，總共有二八○台卡車，「未來更會發展成每一省都有一座物流中心。」

十多年前，大潤發在台灣才剛創辦不久，有一次，黃明端在假日自己開著車外出巡店。行經新竹，他的車發生小擦撞，左方後視鏡被撞掉。拿了捆膠帶把後視鏡包回原位後，他不多想繼續南下趕路看店。

今天，大潤發已是全中國最大的外資零售龍頭。他依然像一九九七年剛創業那般，每星期週末假日還在全中國各地巡店、選址。

接受《天下》採訪當天，黃明端剛從位於湘西的懷化趕回上海，「習慣了，有熱忱，就有鬥志，而且，後面還有很多人在追啊，」講到興起處，總會帶豐富肢體動作的黃明端，起身作勢跑步，邊跑邊回頭的他，這時的表情，滿是得意。