當舊組織趕不上新工作者……

五十年前，《Fortune》主編威廉．懷特在《組織人》一書指出，美國已成為一個由僱員組成的國家，他們「誓言要過組織生活」，且成為「社會最重要的成員」。懷特所謂的組織，指的就是企業。他認為企業獎勵資深、服從、忠心的員工，「成功，不再是創業衝刺，而是在組織中緩慢爬升。」
五十年後，組織人幾乎已經絕跡。以最能代表組織生活的IBM為例，過去，它的經理人只穿深藍色西裝、白色襯衫及深色領帶這也是他們終身效忠IBM的象徵。現在，IBM的三十二萬名員工中，五〇％的人年資不到五年；四〇％是「機動的」，也就是說他們不必每天到特定的辦公室上班；而且有三〇％為女性。經理人取代了原先的組織人，創業衝刺取代了組織中緩慢的爬升。
這樣的改變，來自企業環境的變化。而最重要的變化，是通訊科技、全球化生產與銷售，及企業核心功能的大量委外。
組織人已轉變咸「網路人」，他們永遠在行動中，隨身攜帶手提電腦、行動電話，靠電子郵件等科技工具，和同事保持聯繫。和許多IBM員工一樣，他們之中有許多人連實體辦公室都沒有。
對組織人而言，知識就是力量，不能隨便與人分享。他們喜歡層級組織。他們的世界架構明確，權責分明，決策來自上級，知識記載在操作手冊中。
相對地，網路人靠著和知識庫的連結、自己認同的企業文化，及同事間的順暢溝通，隨時在做決策。他們互動的對象，遠多過上一代。
人們工作的方式已經巨幅改變，然而，組織改變的腳步卻跟不上。麥肯錫公司的兩位顧問布萊恩及克喬伊絲在去年發表的文章中強調：「現在的大企業不但不注重專業人士的生產力提升，這些公司垂直導向的架構，再疊上各種緊急或矩陣式的編組，只會使得專業人士的工作更為複雜、更無效率。」換句話說，二十一世紀的組織，配不上二十一世紀的工作者。
傳統的企業粗織，分成數個獨立的事業單位，由總部主控、決定策略並監督執行。在這個指揮控制系統中，每個人都知道自己在組織層級裡的位置。
傳統企業組織的最大問題，是妨礙知識傳播，限制了規模經濟。各種想法及指令在總部和事業單位間上下移動的結果，造成垂直的「筒倉」(silo) ，相互間極少溝通。

醒不了的層級組織迷戀

隨著國際化的程度加深，企業在原有的架構上，再疊上所謂的「矩陣組織」。矩陣組織創造了一個地理的筒倉，橫跨傳統的事業單位，企圖藉此照顧到不同國家、不同市場的需求。
但這樣的組織，各界評價不一。一九九〇年，高夏爾及巴特列在《哈佛評論》指出，矩陣組織「造成衝突及混亂；新增的管道反阻礙資訊的流通，不斷增加的委員會及呈報系統，使組織陷入泥沼；責任重疊導致地盤之爭，也使責任歸屬不清。」倫敦商學院組織行為教授尼可森認為，矩陣組織是「最困難且最不成功的組織型態之一」。
殼牌化學公司前執行長費洛指出，大多數的企業，仍改不了對層級組織的迷戀。他在新書《成事的三個方法》中，提出另一種組織方式——他稱之為「負責的自主」架構。在這個組織中，各組員工自行決定要做的事情，並為結果負責。