台灣企業的當務之急

　「我退休不是因為我六十五歲，而是因為我在這個位子已經二十年，奇異需要新的活力，」前奇異（GE）執行長威爾許五年前退休前公開說。
　不像日、美大企業多有一、二百年歷史，歷經多次的接班替換，台灣企業創辦皆在四十年內，直到最近才面臨接班挑戰。
　去年至今，從奇美、宏碁到台積電，不少台灣企業創辦人陸續將營運決策權責，交棒給後繼的接班人。
　先不談第二代在約莫二、三十歲時即預備接班的家族企業。檢視台灣的非家族企業，以資訊科技公司為例，大多已創立二十五、三十年，創辦人年逾六十歲者大有人在，正面臨培養接班人、交棒的重大課題。
　從美國的數字來看，績效卓越的企業因為早有接班制度，CEO多在四十至五十歲間接班，但台灣則在五十歲以上（見一八七頁表）。
　保守估計，培養一名接班人要花十年光陰，那麼「企業的制度設計，就要讓一位有接班能力的人才在三十歲到四十歲之間，就能夠脫穎而出，」台灣大學國際企業系教授湯明哲說。啟動接班人計劃

　企業該怎麼設計制度？
　四十五歲接班的威爾許，不僅從三十萬名員工中選送經理人去奇異大學上課，每年還補貼兩千萬美元給奇異大學。卸任前幾年，他挑選出三名候選人，教導（coaching）、討論議題、觀察候選人的特質、態度與能力，候選人也積極求表現，互相競爭，直到威爾許卸任前，才公布新任CEO伊梅特，制度透明、公開。
　然而，大多數台灣企業顯然有著不同於跨國企業的接班模式。
　湯明哲分析，東方企業的接班模式，就好比康熙傳皇位給雍正，擔心提早宣布會導致繼位者成為宮廷相爭的箭靶。「所以接班前一天才宣布，宣布前是人人有希望，個個沒把握，大家盡力立戰功，」他說。
　去年年底才將宏碁董事長位子交給王振堂的施振榮，雖然之前沒有公開的接班人計劃，腦子裡卻有一套無形的接班人計劃。他先讓經理人耳濡目染他的格局、不留一手地分享與檢討他的實務經驗、經理人也必須分擔經營風險，最後他選出立下戰功，有企圖心、務實的人接班。領導者要願意培養人

　「接棒的領導者要有視野，有格局，要願意培養人，要提供舞台，不斷提攜人，讓人在企業裡生生不息，否則他就不能當一個領導者，」施振榮說。
　儘管大多數台灣企業創辦人避談接班，然而，不少標竿企業外商與美式文化的企業早就效法奇異，啟動接班人計劃。
　多年前，友達光電設立了一個友達教育學院，「未來，總經理就要從這裡產生，」總經理陳炫彬說。
　現在的宏碁也有詳細的接班人計劃（succession plan）。從基層到高層，主管以及更上級主管挑選出每一部門的接班人加以培養，「萬一突然出缺，就有人可以馬上帶領部門，」宏碁人資長游英基說。
　也與全球的ING一樣導入接班人計劃，ING安泰保險總經理陳丕耀指出，這不是小規模的職務代理人計劃，而是希望主管隨時教導、培養下一代經理人。
　除了挑選、教導候選人，接班人計劃還包括跨國與跨職務的輪調。
　游英基指出，在宏碁，每一個地區還會挑選三名候選人，輪調、派任到各國磨練不同職務。歐洲已經先行啟動這項計劃，而中國與台灣也已經開始著手挑出候選人。
　君悅飯店每開設一個新飯店，各地分公司即派出最具潛力候選人參與籌設，藉此培養國際格局、跨國營運能力。君悅飯店人力資源處總監楊維月指出，現在的總經理崔常恩就是從基層一步步培養，經過這種水平與垂直職務的歷練，脫穎而出。缺少策略觀的歷練

　培養接班人並不容易。
　台灣許多企業創立的時間還不夠長，仍停留在創辦人領導的階段，被擢升為經營階層者，多半是因為執行力強，卻缺少了策略觀的歷練，使得企業普遍面臨找不到接班人的困難。
　台積電董事長張忠謀今年雖然已經將總執行長的棒子交給歷練十六年的蔡力行，仍設法為蔡力行補強策略能力。
　「台灣企業界缺乏領導人，這是一個大問題，」台大國企系教授李吉仁指出，領導人應該是能指引方向，有改變事情的能力，以及能鼓舞人心的人。
　但許多企業領導人已經面對問題，紛紛開始培養領導人。
　聯強國際執行長杜書伍堅持，再忙都要參加每一場升遷人評會。從基層到高層，每一名升遷者都要向包括杜書伍在內的主管報告，說明為什麼值得升遷，升遷後希望達成什麼成就與目標。杜書伍一定會問問題，確認這名甫升遷的經理人是不是具聯強思考模式，又能開創。
　張忠謀也有一套從高層傳到基層的教導方式，每一位經理人通徹了，再教給下一代，代代相傳。
　培養接班人是十年之計，不見得會對明天的業務，或明年的財務報表有立即的幫助，卻有助於造就一家百年大業。
　「如果現在不開始培養，未來也不會有，」李吉仁警告。