王永慶的第三個春天 — 集團營收今年破兆，佔全國國民生產毛額十分之一

「台塑的六人決策小組運作得怎麼樣？」當記者追問。

　「還不錯嘛，好了，……今天就談到這裡，」台塑董事長王永慶猛地站起來，離開會客室，獨自返回辦公室。
　每當談到接班、退休，八十九歲的王永慶就會停住話題。近年來，王永慶連養生都不願意談，卻身體力行保健原則。
　吃得少，睡得早，晚上九點多睡覺，女兒有時會陪他小酌紅酒一杯。清晨三點半，當台北市的人還在睡夢中，台塑大樓十三樓的他，已經捻起燈火，起身練氣功（毛巾操已很少練了）。或者看報，寫文章，「報紙的社論，他還仔細地閱讀，」台塑總經理李志村說。
　以台塑第二代掌權來看，王永在體系接班隊伍形勢明朗。王永在兩個兒子王文淵、王文潮分掌台化、台塑石化總經理位置。王永慶體系的女兒王瑞瑜及王瑞華則掌握台塑總管理處、台塑生化及長庚醫院系統及美國台塑。
　在各種晚宴上，王永慶對著滿桌佳餚，台塑牛小排、生魚片等，他常常只取了簡單的黃瓜和小魚。世上享樂，含飴弄孫、旅行，似乎與他無緣。年近九十，他仍然奔走於大陸、台灣、美國，籌劃事業的下一步。
　他一直怡然自得。「這就是他和我們平常人不一樣的地方，」普訊創投董事長柯文昌說，「所以他能成就大事業。」
　身居產業龍頭，王永慶及台塑集團在新世紀初，顛覆了大部份流行理論。
　六十歲的施振榮在今年十月要退休。台灣第二大企業創辦人鴻海董事長郭台銘，已經不只一次強調二○○八年要退休，王永慶卻不談接班、退休。
　王永慶有他不退休的理由。他有夢，仍然一心籌劃新事業。台塑日常營運已成系統，而不靠人，使他更能著眼台塑未來三、五十年的佈局。此外，他還可以傳承台塑的紀律、追根究柢、合理化，給年輕企業家。「不管在哪個行業都有價值，」偶爾會帶著高科技人士如郭台銘、林百里向王永慶請益經營祕訣的普訊創投董事長柯文昌說。
　長年跟台塑集團交往的柯文昌表示，王永慶的接班隊伍早已成形。那就是王永慶、王永在第二代及專業經理人早已在各自崗位經營全局，也就是家族第二代，如同專業經理人，都一起接班。
　在《天下雜誌》的訪談中，他頭腦清楚，記憶力奇佳。例如麥寮廠裡各種廢氣排放量ppm。用天然氣發電比用煤發電，貴得太多，一座四百萬千瓦電廠，每年就多出兩百多億台幣成本……。
　王永慶和王永在也在為台塑集團百年永續運籌帷幄。在台塑股權分配中，（見表一）仍然是王永慶、王永在掌握股權，都還沒有分給子女，因此王永慶、王永在的子女都沒有出現在證期會規定的股東關係人裡。
　前幾年，台塑高級幹部曾參考洛克菲勒及杜邦家族，承繼遺產模式，發現他們將擁有股票成立基金會，因此後代不能單獨買賣股票，股權不易分散，不容易被惡性併購，後代可以實際負責經營，也可以當董事，聘任適合的專業經理人。
　李志村表示，兩位創辦人為了避免後代爭權，把很多錢都已成立基金會、或投資公司。例如長庚醫院基金會擁有台化二六％股權外，還有很多小型基金會，「你們在股權報表上是看不到的，」李志村表示，「但是我們都已準備好。」
八○年代南亞、台化茁壯　九○年代麥寮成形　本世紀深耕大陸

　王永慶、王永在兩人志在永續經營，未來成立基金會，重要是第二代不能輕易賣售股票，或被人惡意購併。至於彼此兄弟爭權，內部人士大多表示，有可能性，但不大。家產龐大，不可能由某一人或幾人獨佔。況且台塑集團裡各企業垂直整合，又交叉持股，彼此不是客戶就是供應商，「幾乎有恐怖平衡的味道，」一位觀察台塑的人指出。
　台塑邁向五十週年之際，王永慶正興致勃勃佈署他的第三個春天－大陸。第一個春天是八○年代初，政府解除石化中間原料禁令，台塑得以打破多項石化產品的獨佔，台塑集團裡的南亞和台化因此而茁壯。第二個春天是九○年代填海造陸，興建麥寮石化區，已成為年產值六千億，相當台灣國民生產毛額的六％。
　新世紀初，王永慶則正等待大陸石化佈局成功，「創業、創新、創造力是一個人活下去的動力，」研究創造力領導人的政治大學新聞系教授張寶芳說。
　不止王永慶，台塑高階幹部很多六十五歲以上也還在享受創業、創新、創造力的樂趣。他們身手矯健，走路飛快，敦化北路台塑大樓裡往往看到他們匆匆開會的背影。不但八十四歲的集團副董事長王永在每天四點起床打高爾夫球，八十一歲的台塑副董事長王金樹每天還自己開車上下班。「台塑老部屬申請退休，」李志村說，「董事長會拿起電話罵人，他覺得人健康就應該工作。」
　在世代交替、後現代的樂章中，台塑有他的節奏和曲目。「成者為王，敗者為寇，他成功了，你就不能說他錯，」允捷管理顧問有限公司會計師葛允娟說。
　王永慶所領導的台塑集團不僅在《天下雜誌》集團排行榜內排行第一，在國際上也名列前茅。比起《Fortune》全球五百大裡的國際石化巨人，台塑集團營業額只落後德國的BASF，美國的道氏化學、杜邦，今年更可望超過杜邦，成為世界第三大石化集團。（見表二）
　在國內，台塑雖然是重化工業，但是比起高科技產業，一點都不遜色。生產才四年，總投資金額達三千億元的六輕產值已直逼成立二十四年的新竹科學園區。去年竹科產值八千五百億元，六輕產值六千一百億元，今年將不相上下。但是六輕員工只有竹科的十分之一，每個人產值幾乎是竹科的八倍。「在麥寮，我們投資最新的，世界最具競爭力的設備，你基礎做好，成功就有機會，」王永慶提起麥寮六輕說。
　六輕讓王永慶版圖在短短四年內，擴增近一倍半，台塑集團在一九九九年營業額只有三千七百億元，去年卻跳升到八千八百億，等於多出兩個半台積電營業額（見表三）。今年營業額更可能破一兆，相當於我國國民生產毛額的十分之一。
　王永慶下一個事業高潮－中國佈局，在台塑誕生五十週年之際，也正要開始。包括汽車、大鋼廠、醫院、發電廠和石化業。王永慶對中國的做法，另有一番雄心。
　汽車廠一直是他未完成的心中大夢，「最大的效益商品是汽車，Toyota，幾百億，獲利超高的，」他說。「中國人勤勞，可以做世界上最有價值的汽車，而且應該是以電動車為目標。」據悉，台塑集團正在與浙江的吉利汽車洽談。
　全中國最好的深水港之一，浙江省寧波將為王永慶圓夢。
　在寧波市政府裡，一組十餘人在一位史姓官員領導下，汲汲為台塑在寧波北崙石化區建廠。台塑集團的ABS廠已完工，其他廠也正在如火如荼興建中。完工後，將為南亞、台化各地提供原料垂直整合。
高齡王永慶親訪大陸要蓋世界最大火力發電廠　還要蓋一千所小學

　寧波石化區對面，三千公頃，目前一片綠油油農地的梅山島，台塑集團在申請規劃，希望建乙烯廠（台灣可能將通過在大陸設輕油裂解廠），更進一步垂直整合石化原料。
　不只如此，王永慶還著眼於桃園開港。在靠近桃園觀塘港附近，漫漫灰沙，一片遙遙海波，王永慶曾執筆萬言書，詳細說明應該將觀塘開發成首都港。因為交通部興建的淡水港，根本沒有腹地，而觀塘港附近有三千公頃腹地，更有桃園縣政府委託台塑開發的工業區－台灣第三大製造業廣達大本營所在的華亞科技園區，將可成為台北以外的首都港。
　他關懷大陸，更關心台灣競爭力。對著台灣已經星羅滿佈的高速公路、快速道路，王永慶覺得還不夠，幾乎有點語帶輕視地說，「台灣還沒有建設。」
　王永慶是要賺錢，還是為理想？是要貢獻，還是野心？
　不管動機如何，他也與無數築夢的人一樣，有夢，堅持夢，耐心等候，時時刻刻尋找圓夢方法和步驟。
　例如，近九十歲的他，這兩年頻頻訪問大陸，去年會見新上任的中共領導階層，今年中，經由小三通，到漳州火力發電廠巡視，將加入四套機組，成為世界最大的火力發電廠。四月初訪問河南，帶著漳州火力發電廠草圖，希望用當地的煤，在內陸建立火力發電廠，在河南建醫院也是另外一個計劃項目。
　但是在很多親綠的「愛台灣」人眼中，王永慶已經與張榮發等同名，被歸類為藍色企業家，認為他賺了台灣的錢，又往大陸跑。然而王永慶一再指出，自己是台灣人，也是中國人，中國是台灣的，台灣也是中國的。
　王永慶的夢多少覺得重化工業可以改善中國大陸人民的生活，更計劃在大陸蓋一千所小學，而且台塑總管理處也已在大陸各地默默著手。
　「他們那一輩還是有些使命感，」會計師葛允娟旁觀。
　為了更大的夢，連這位「經營之神」都必須彈性，改變領導者角色。
　早期王永慶實施合理化時期，親自主持午餐會報，台塑幹部緊張得胃潰瘍的日子已過。
　最近他已從執行者調整為導師級，幾年前的台塑運動會上，他會諄諄教導剛上任的長庚醫院院長吳德朗。他也一步步將實際經營權交出。麥寮六輕三年間填海造地，建造巨型工廠，都由弟弟王永在負責。五、六年前當記者去訪問他時，他已很少看公文。有賓客來訪，他甚至請賓客指定時間，辦公桌上一片乾淨，很少公文。
　去年台塑集團各公司股東會，王永慶和王永在因SARS流行沒有出席，由集團各總經理主持，今年也沿襲去年成規，不見王永慶和王永在身影，由各公司總經理主持，很多小股東若有所失，在南亞股東會中，一位七十餘歲的老先生首先發言，「祝董事長、副董事長身體健康。」
　由專業經理人，及家族成員王瑞華組成的六人小組，每個月開一次會，決定重大投資案，和集團內需要做決定之事。
　在交出實際經營權的同時，王永慶似閒雲野鶴。當台塑人汲汲在全球打銷路、蓋新廠的同時，說話時候總是留半句未說完的王永慶卻在想未來。
　很多專家預測，石油五十年後將用罄，石化王國何以為繼？因此王永慶在分散石化的風險，例如建煉鋼廠、電廠、用煤發電、用煤煉鋼，單是河南洛陽的煤就可供開採一百五十年。
　一位接近王永慶的人指出，王永慶鑒於石油蘊藏有限，最有興趣的還是發展電動車。
　堅持目標和己見的他認為，雖然目前電動車技術困難重重，例如電池持續時數和充電站等，但終有突破的一天。雖然很少談大道理、使命感，王永慶總覺得電動車會對人類有所貢獻，「他已九十歲，想的都是這一生的貢獻，」他的一位部屬說。
　王永慶眼界高遠，也不讓人阻止他的夢，善用時間，爭取夢想。三十年前，王永慶一意設立輕油裂解廠，提煉乙烯。但是重均富的前總統蔣經國認為台塑可能形成獨佔。
　二十年前，政府開始自由化，卻碰上風起雲湧的環保運動，台塑六輕一再落空，王永慶必須轉戰美國，同時希望移往大陸，但是李登輝的戒急用忍，阻止王永慶的大陸夢，「他有如失掉戰場的將軍，」創投專家柯文昌表示。
　但是歷時十年，王永慶用延後進大陸（但用個人海外投資的漳州電廠還是蓋成，目前每月就可淨賺七億台幣，）換取三千公頃的麥寮專業區。
　「時間是他的朋友，不是他的敵人，」一位觀察王永慶的人指出，「他將時間化敵為友。」
　年華軟化不了他的意志力。時間動搖不了王永慶的毅力。景氣不好時，台塑工會大舉北上抗議，獎金及加薪不夠，王永慶自掏腰包加工人獎金，工會幹部離去後，他仍然在想台塑未來走向。
　這兩年景氣好，台塑四寶獲利上看一千兩百億元，相當於《天下雜誌》一千大排名第七的中鋼營業額。但是王永慶仍然堅持，台塑不夠好，麥寮各廠仍然持續「去瓶頸化」，很多工廠已達一二○％產能。「只賺錢還不夠，……」王永慶仍然堅持只講一半話。
　能夠將時間化敵為友，在於台塑二十餘年來，建立完備管理系統，是系統在經營公司，而不是人在經營，「他們是台灣最沒有接班問題的企業，」一位長期觀察台塑的企業人士一一數算現存的大企業。
　每月二日，台塑集團裡各公司總經理、副總經理一進辦公室，桌上就擺著電腦報表，上面密密麻麻，印著該公司各事業部的盈虧，更包括美國和大陸廠的業績。每個星期一擺著的是上星期各工廠的生產進度和營業部門的銷貨報告。
台塑員工吃苦耐勞　但賞罰分明，獎金高

　在知識管理還沒有成為「流行」名詞前，台塑就已經將各種營運經驗、成本、採購系統化整理，連台塑運動會裡每年午餐、晚餐菜色都照相歸檔，留存紀錄。
　至今台塑集團仍貫徹王永慶的仔細謹慎，追根究柢。
　表面看王永慶嚴肅權威，其實他聽多於說，他的女兒威盛電子董事長王雪紅回憶，南亞決定投資DRAM以前，王永慶問得很仔細，會問為什麼最新是零點一三？什麼是零點一九（半導體製程）？問到很細的東西，兩三年前王雪紅還曾經拿主機板給他看，一個個零件跟他講這是什麼。「他很好奇，也很謙虛，」王雪紅說。
　創投家柯文昌曾經幫助王永慶規劃華亞科學園區，帶著一些高科技公司董事長參觀台塑麥寮廠，有位董事長看到乾淨的廠區，感動大嘆，建工廠當如是也，「成功執行靠紀律，不管何種企業，」柯文昌說。
　很多人會質疑，台塑紀律嚴、挑剔，又要員工能吃苦。和當今流行的創意、創新截然不同。但是台塑自有吸引員工之處，他對員工賞罰分明、注重員工需求，每個階層主管都擁有一定權限，責任權力分明。
　例如台塑集團的經理，主管部門營業額多達五百億以上，每年薪水連同獎金，有的高達千萬元。「和一個中小企業的老闆相差不多，」一位台塑內部人士指出。
　而且台塑獎懲，是馬上給。台塑加入國際石化企業調查報告組織，每季都公布每個公司各個產品的盈虧，台塑如果超過標準值，就馬上給獎，否則就沒有獎金。「全部用數字管理，沒有爭議，」李志村說。
　和高科技公司瞬間成敗相比，雄厚基礎的台塑，給員工安全感。只要員工按著台塑的追根究柢，合理化，不斷改善，通過考核，就可循序升遷，又加上台塑擴充不斷，越南、華中、大西部……，「台塑經理人，雖然沒有亮眼頭銜，但最大成就在於有機會，以專業，做出世界一流的事業，」一位企業界人士指出。
要員工拚命，先安心與胃　德州廠員工天天吃稀飯

　幼時困苦的王永慶，對員工基本需求，如吃、住特別敏感。台塑每到一地建廠，猶如古時征戰大軍，一定先建員工宿舍和餐廳，才開始建廠。王永慶認為建廠人員最辛苦，要安中國人的心，就得先安中國人的胃。
　在建美國廠同時，就先調了高雄仁武廠的師傅到德州，訓練當地墨西哥人中式烹調兩年，才再調回國。因此在偏遠的德州鄉下，台塑的人早餐可以吃到稀飯、醬菜，中餐、晚餐都是由墨西哥師傅煮出來的一道道中國菜，「怪不得和我們徐師傅燒出的菜味道一樣，」員工說。
　工作熱忱會從上感染到下。每星期一早上五點半，停留在台塑門口的交通車，會看到一群睡眼惺忪的人趕交通車到麥寮廠，不能遲到。近十年，這批人一起整地、建廠，預防海風侵蝕管線，「大家有著革命感情，一點一滴建立起來的，」麥寮管理部經理吳欣哲說，「有一天，我希望能帶著我的孫子來看阿公蓋的廠，填海造地。」
　但是隨著台塑集團日益龐大，各方焦點匯集，各方人士對王永慶也有不同評價。似乎人們已不多提這位「經營之神」的功力。尤其最近台塑在中國大陸日益擴張，引起親綠人士批評，認為他賺了錢就跑大陸。
　一位石化界人士表示，王永慶常常批評戒急用忍破壞他的中國佈局，但是他沒有感激當時李登輝、蕭萬長對六輕的極盡支持，並且促成銀行聯貸一千多億元給台塑。否則以台塑當年的財力，不可能借到如此多錢。
　這位人士更表示，十餘年前，中國大陸石化市場尚未成熟，台塑如冒然前去，很可能鍛羽而歸。王永慶對曾經幫忙的人，更不輕易言謝，「他們要攀登喜馬拉雅山，就得踏在很多人肩頭上，」他說。
　而台塑垂直整合的霸氣，也有人羨慕，有人反感，認為他們甚至連健保資源都獨佔。例如長庚養生村裡，連結著就是慢性病中心，然後又是長庚醫院，佔據太多健保資源。台塑自建港口，自己發展運籌體系，海運、造船，光是台塑汽車貨運就已達營業收入二十億元，是《天下雜誌》五百大服務業調查倉儲運輸業的第十一名。
　而台塑集團日益整合，財務報表不夠透明，根據會計師葛允娟指出，也會損害小股東權益。例如台塑集團為很多集團內相關企業巨大金額保證背書，達四、五百億元，而集團內每家公司股東都不一樣，無法知道其中承擔風險，「資訊揭露不夠透明，是很多大企業集團的共同問題，」她說。
　而台塑集團各公司彼此交叉持股，也可能信用擴張，妨害整體財務狀況，集團間各成員買賣土地，轉讓各種資源時，因為每個公司股東不同，是否會危害到小股東權益？一位分析師表示，因為台塑集團裡太複雜，財務報表雖然按照證管會法令揭露，但是其中還是有很多疑問，某些外資機構不是很喜歡買。
王永慶要何時退休？有人說，可能一百歲

　有人以志工，有人以旅遊，有人以學問，來做生命不留白的註解。一向不喜歡渡假的王永慶生命不留白，以「工作」來註解。
　但以平凡人來看，王永慶似乎為工作付出太多，部屬不敢親近，子女和他在一起，更須正襟危坐，「他的生命太單向，也很孤寂，」一位以前常為王永慶和政府居間聯絡的人說。
　當萬獸之王－公獅，威武地出現在草原上，也總是形單影隻，但要負責躲在叢林百獸的安危。也許這就是「經營之神」要付出的代價。（周華欣協助研究採訪）
家族財富如何永遠保住？

　錢太多，可能是一種麻煩。美國石油鉅子洛克斐勒的顧問經常提醒他，「你的財產愈滾愈大，愈滾愈大，一場雪崩就要發生！你分散財產的速度一定要快於它的成長速度。如果不這樣做，它將壓扁你和你的子子孫孫。」
　的確，財富可能壓垮繼承人的上進心，但將財富散遍家族，代代相傳後股權難免稀釋，企業會淪為購併目標。
　為防止辛苦打下的江山拱手讓人，許多家族企業訂下股權轉讓機制：以英國寶源集團（Schroders PLC）為例，家族成員每人分得一定比例的股票，但最大部份的股權仍歸家族信託。當家族成員拋售手中持股，家族信託會出面收購。如此一來，可保持家族在企業的最大股東優勢。
　石化業巨頭——杜邦則是以控股公司確保家族勢力，但因種種因素，在三十年前釋出控制權，由專業經理人接手。
　杜邦在十九世紀時採集權式管理，由大家長親自打理公司所有事務。二十世紀初，三個杜邦堂兄弟改組公司，引進現代化的管理方式，成立經營委員會以集體決策代替寡頭領導。第一次大戰期間，為防止德國人染指杜邦的染料與軍火生意，家族決定凝聚實力，成立Christiana Securities做為杜邦的控股公司。
　六○年代掀起購併潮，杜邦家族擔心，控制二八％杜邦股權的Christiana一旦落入投機客手中，會傷害杜邦的百年聲譽。加上接棒人培養不易、Christiana股價長期被低估，一九七二年家族決定將Christiana與杜邦以換股方式合併，杜邦家族退出杜邦公司經營，但掌握控股權。此後，再也沒有杜邦人進入高級經營層，只有三位成員擔任董事。（周華欣）