花旗：跳級挑戰　躍上大舞台

八九年夏天，廖紫燕剛拿到美國管理碩士學位，五年後，她已經是花旗銀行徵信管理處的副總裁。 花旗銀行企業金融部副總裁黃毅，五十三年次，已能每年替花旗銀行貢獻七分之一的營業額。不到四十歲的公共關係部副總裁王友華，則將花旗銀行與公益活動串連，推高花旗銀行的企業聲望。 跟外界企業比較，花旗銀行培養高階人才的速度很快。在人才就是競爭力的服務業，花旗是用什麼樣的方式，打造出中堅人才來？ 細看中高階人才的出身背景，幾乎一半以上是來自於花旗內部的「管理人才培訓班」。 每年，有四百多位碩士應徵花旗銀行儲備幹部，其中只有九到十位的頂尖人才被選入管理人才培訓班。 這些人有著相似的面貌：MBA的訓練背景、學習能力強、自我期許高、以及非常強的成就動機。 花旗管理人才培訓班培育人才最大的特色，是給這些未來主管很大的揮灑空間。主管們也願意授權，讓年輕的部屬有表現機會。譬如，黃毅剛進銀行十二個月，銀行就讓他去面試新人。 花旗訓練高階人才的方式，就是賦予機會去磨練。在副理的位置，會突然接到經理該做的事情；升上經理之後，會一次給你三個部門管理，學著做副總裁的工作。 花旗準幹部不但在國內歷練，還派到國外去學習。三十八歲的廖紫燕，最近才剛從土耳其回來，她的訓練內容非常實際，就是將花旗銀行土耳其分行建立起來。 帶著一抹自信的神采，廖紫燕說︰台灣人沒有文化優勢，也沒有語言優勢，如果在土耳其還能將工作做好，才證明有真才實學。 除了給予表現空間，花旗也訂有完善的人才培育制度。每一個人要學什麼、什麼時候該做什麼，有一套完整的規則可循。 花旗有一個人才庫，可以隨時盤點人力。人才有兩個評量指標，一個是績效，一個是潛力，各分三級，交叉配對後，總共有九級。 每年年底，主管會告訴員工他的表現大概在哪裡，並且訂出時間、訓練表，讓每一個人都有自己的發展軌跡。 潛力最高、績效最好的，也就是第一級的員工，會馬上被升遷。其他級的員工，則是給予訓練，往前三級的目標前進。 協理級以上的員工，還有一年一次的高階主管訓練。藉著國外訓練中心，彼此互相刺激。 討論分享是最好的訓練 譬如在馬尼拉，花旗就設有亞太訓練中心，提供人際關係、領導統御、財務、授信等密集的課程，主管要擔任不同職位的工作，模擬真實的狀況。 從討論交流中，主管得到領悟的機會。討論中得到結論，如果有好的創意，花旗銀行還會以專案執行。 在花旗，愈高階的人才有愈多機會上小組討論的課程。上課的好處是，亞洲的國家可以快速分享成功和失敗的經驗，避免犯同樣的錯誤。 「我們不能容許自己在沒有挑戰下成長，」花旗公共關係部副總裁王友華說。而花旗高階人才追求成長的方式，就是在一個又一個的磨練下，挑戰自我極限。