彼得．杜拉克：管理的七大錯誤

當我們大步跨入知識經濟時代時，許多人所傳授、大家也奉行不渝的管理理論，其實背後的假設已經完全過時了。
　任何一個資深的主管都知道，很少政策能維持二十到三十年的。同樣地，大多數關於經濟、企業經營或科技的假設，也不可能維持這麼久。但是，我們對於企業經營、科技和組織的假設，大都已經有超過五十年的歷史了。
　由此看來，我們所鼓吹、傳授和執行的政策，愈來愈和現實脫節，可能產生反效果。
　有哪些錯誤的假設正導引管理步入歧途？
　舉例來說，從本世紀初開始，所有管理理論都基於一個大家都深信不疑的基本假設——只有一種組織形式是正確的。
　法國的企業家法佑(Heni Fayol)在十九世紀末，就主張有一種正確的組織，是適用於每一家製造業的。這種組織按照不同的功能，例如工程、製造、銷售、財務和人事等，分成不同的部門，每個部門都由他們上面的那位最高主管來分別管轄和整合。
　這只是七種關於組織的錯誤假設之一。這七種假設是：
　●只有一種正確的方法來組織一個企業。
　●管理的原則只能應用在營利事業組織。
　●只有一種正確的方式來管理人。在以前，中央集權式管理是唯一正確的方式。現在，大家認為團隊才是唯一理想的方式。
　●每一種產業的技術、市場和最終消費者都是固定的，不會互相重疊。
　●管理所能應用的範圍只限於組織的資產和員工。
　●管理的工作是「經營企業」，而不是注意企業外發生了什麼事。也就是說，管理注意的是內部的事，不是外界的事。
　●國家的疆界限定了企業和管理的發展。
　一直到一九八○年代初期，以上的假設，除了第一條之外，都還蠻接近現實狀況，還可以發揮功用。可是現在它們都已經過時了。在這個快速變動的時代，如果不能拋棄這些錯誤的假設，會使你的企業失敗、個人事業停頓不前。
　今天我們認為管理就是企業管理，其實這是晚近才有的想法。在一九三○年以前，人們認為企業管理只是一般管理的一部份。

管理的原則

　歷史上，管理第一次有系統地應用，不是在企業裡，而是於一九○一年被路特(Elihu Root)用於美國陸軍的重組。
　管理和企業管理劃上等號，是從三○年代的經濟大恐慌開始，由於那時人們對企業和企業主管產生敵意和蔑視，公共部門為了劃清和企業的界限，開始把他們的管理稱為公共行政。
　直到今天，大家仍然認為管理就是企業管理。但實際上，我們應大聲提出，管理不只是企業管理。為什麼把企業和非營利事業之間虛假的界限打破，是如此重要？因為在二十一世紀，已開發國家中成長最快的部門將不再是企業。事實上，在二十世紀，許多已開發國家帶動成長的部門已經不是企業了。

只有一種正確的組織？

　二十世紀中，已開發國家中成長最快的是非營利事業組織——包括政府、專業團體、醫療照顧和教育機構等組織。在二十一世紀，這個趨勢會更劇烈增加。
　所以在社會中，企業之外的其他部門，是最需要管理的。有系統的管理，會對社會產生最快、最大的效果。只要看看世界現在面臨的種種難題——貧窮、醫療保健、教育、國際衝突等，就可清楚看出從管理找出解決之道的重要。
　一直到第一次世界大戰前，大家都認為按功能劃分的中央極權組織是唯一正確的組織，連軍隊的組織也不例外。但一次大戰讓大家看到，當組織變成龐然大物時，中央極權的方式根本無法運作。
　於是一次大戰後，地方分權就變成唯一正確的組織了。但是到了今天，大家又認為團隊才是正確的。
　事實上，每一種組織方式都有優缺點。所謂正確的組織方式，並不是絕對的，應視情況而不同。
　例如，當一艘船要沈了時，有清楚的階級組織和權威的最高當局來迅速下達命令，是絕對必要的。
　但有時候，團隊才是正確的組織。其實早在五○年代，瑞士和美國的製藥業早就開始運用團隊了。他們把醫療研究、製造生產、財務、專利和行銷的專才放在一起，組成新處方藥開發小組。直到新藥被市場接受，小組才解散。而同時，把處方藥轉成成藥，卻仍用傳統的功能性組織來開發。
　所以，企業裡可能同時存在好幾種不同的組織結構。未來的領導人的工具箱裡必須有好幾種組織架構，針對不同任務，選用正確的工具。

只有一種正確的方式來管理人？

　麥葛雷格（Douglas McGregor）在一九六○年出版的《企業的人性面》一書中指出，只有兩種方法來管理人——X理論和Y理論，管理者必須二選一。所謂X理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強迫和控制。Y理論則認為人們真心喜歡工作，只要給予適當的激勵即可。麥葛雷格認為只有Y理論是正確的。我隨後也提出和麥葛雷格相同的主張。
　幾年以後，馬斯洛（Abraham H. Maslow）的理論證明我和麥葛雷格都大錯特錯了。他用有力的例子證明不同的人必須用不同的方式管理。
　但直到今天，還是有許多人深信管理人的方法只有一種。這種看法是建立在對於人和組織的一些假設上。
　其中一項假設是，組織裡的人員都是全職工作，而且會在此終老一生。另一個假設是，組織裡的人員都是扮演主管屬下的角色，只會做被指派的任務。
　現在看來，組織裡非全職工作的人已經愈來愈多。無論是清潔工，或是電腦程式設計，外包的情況日益增多。大型車廠逐漸採用零件廠商供應的零件，使得大車廠日益依賴外面的人力。電腦業也是如此。
　即使是全職的員工，扮演屬下角色的也愈來愈少了——即使在基層的工作。知識工作者愈來愈多，他們不能被當做屬下，他們應該被當做夥伴。員工有資深或資淺的不同，但卻沒有上司與屬下之分。
　這種改變意味著，即使是全職的員工，也必須當作義工來對待。在這方面，企業可以向救世軍組織或天主教教會學到許多。
　能激勵員工（特別是知識工作者）的，也就是能激勵義工的。義工因為不支薪，必須比企業員工更能從工作中得到滿足。他們最需要的就是挑戰。他們必須了解並相信組織的使命，他們也需要持續的訓練，並看到自己努力的成果。

產業技術是不會重疊的？

　工業革命初期，一般認為，各個產業的科技都是獨特的，像紡織業、煤礦業等在十八世紀末、十九世紀初發展的科技，彼此都沒有關連。
AT&T於二○年代成立的貝爾實驗室，可說是幾百年以來最成功的的實驗室。直到六○年代，所有電話工業相關的技術都誕生於此。但由於只專注於產業內的競爭，貝爾實驗室付出了慘痛的代價。
　貝爾實驗室最偉大的發明是電晶體，可是電晶體主要的應用是在電話系統之外。貝爾實驗室的主管對電話產業之外的世界沒有興趣，結果把這個偉大的發明以兩萬五千美元賣給每一個上門的顧客。新力、英特爾、康柏後來靠著電晶體的技術，發展成今天的大企業，都要感謝貝爾實驗室短視的決定。
　貝爾實驗室沒有看到世界已經改變了，各種產業科技之間的牆，已經倒下。今天對企業衝擊最大的科技，往往來自其他產業。
　過去的企業，在自己的產業內和其他企業競爭。今天的態勢已變，成為產業與產業在競爭。鋼鐵業不只和鋁業競爭，還和石化業生產的塑膠產品競爭。電腦最先是工程工具，然後被用做資料儲存，現在已是通訊業不可或缺的一部份。
　這種改變，對企業的意義是：非顧客和顧客一樣重要，而且說不定更重要，因為非顧客就是潛力顧客。很少有哪家企業的市場佔有率超過三成，換句話說，非顧客至少佔了七成，是潛力龐大的市場。但是很少企業了解非顧客，更少企業知道為什麼他們不是自已的顧客。然而，所有產業的大變動，都來自非顧客。
　經驗顯示，供應商重視的，顧客未必重視。因此，供應商一廂情願製造的東西，顧客一定不會買。這個道理，對企業、大學、醫院，都適用。
　要了解市場，必須先了解顧客如何運用閒錢。一九五○年代，電視剛問世時，日本電器大廠的高級主管到紐約演講，宣稱：日本要有電視，還要等很久很久，因為日本人沒有閒錢買電視。兩年後，日本家庭的電視普及率，幾乎和美國一樣高。
　五年後，每個日本家庭，都有電視，不論貧富。有沒有閒錢，根本不影響日本人買電視。他們儘量把可用的閒錢拿來買電視，因為過去幾百年來，日本人與世隔絕，電視讓他們接觸到外面的世界。對他們而言，電視，不只是個商品，而是種生活型態。
　這個經驗告訴我們，科技或產品用途都不是經營策略的基石，顧客價值才是最重要的。

管理範圍只限在組織內？

　傳統的觀念相信，管理，不管是企業、醫院、大學，或慈善機構，都是在管這個法人機構。過去的管理概念，談的是命令與控制，都是由法律規範的。企業主管、教會主教、醫院行政主管，他們的命令控制權，都只能在自己的機構之內，出了這個機構，就無法可管。通用汽車的董事長，可以要求通用的員工做什麼，但對外面的人，他一點辦法都沒有。
　大約一百年前，企業開始發現，經營管理，不能只限於公司內部。要用最小的成本，得到最大的效益，必須管到公司以外，擴及整個價值鏈。日本人即以「衛星工廠體系」著稱——上下游產業緊密合作，共同企劃、開發產品，控制成本。依法，豐田汽車的供應商不必聽命於豐田汽車，但實務上，雙方管理階層密切合作，研發新產品，控制成本。
　管理的範疇，必須重新界定，必須包括整個流程；對企業而言，就是必須包括整個經濟流程。就連國界的限制，都必須打破。

管理不能跨越國界？

　傳統的管理觀念認為，國界是企業運作的範疇。跨國公司其實不是新概念，早在第一次世界大戰前，就有跨國的生產及金融服務。但這些舊型的跨國企業，雖然跨出本國國界，也還是限於在其他國家的國境內進行生產活動。換句話說，它只不過是在另一個國家，擁有一家公司。
　但是，愈來愈多的企業，是依營運來組合，而不是依地理區域來組合。各個營運項目——研發、設計、工程、測試、生產、行銷，都是跨國性的組合。像汽車業，引擎、車身、電子設備，可能都在不同國家生產。不只企業國際化，車子本身都國際化了。
　這個趨勢，帶來嚴重的問題——跨國企業的國籍是什麼？對大學而言，這個問題也愈來愈嚴重。許多大學，特別是美國的大學，都加強和歐洲或亞洲的夥伴關係，或者在這些國家設立分支機構。同樣的，歐洲、亞洲的大學，也到美國設分支機構，或與美國進行各種合作計劃。
　這種趨勢，帶來新的管理議題：各個單位間的關係該是如何？又該如何合作？各自的管轄權如何劃定？誰來處理彼此的衝突？這些問題，目前還沒有決定性的答案。唯一確定的是：政治界限，再也無法規範管理的範疇。

管理不管外界的事？

　過去許多管理上的假設，是建立在一個更大的假設之上：經營的範圍，僅限於企業之內，經營的主要目標，是管理企業。從這種假設出發，硬生生地把管理者和創業家分成兩類，把管理和創新劃分成兩種不同的功能。這種區分毫無意義可言，因為不創新，沒有創業家精神，企業就無法長存。
　每一種機構，都要在每天的經營管理活動中，建立四種創新的機制。首先，要有系統地拋棄過時的產品、服務、製程、市場、行銷管道等，以使資源能做最有效的配置。
　其次，組織必須有系統、持續地改善。
　第三，組織必須把過去的成功經驗，有系統、持續地加以發掘和利用。必須在既有的基礎上，建立一個不同的未來。
　最後，組織必須有系統的創新，也就是拋棄、取代今天最成功的產品，創造全新的未來。
　我再強調一次，這四個創新機制，不只是可行，更是企業存活的必要條件。
　要創新，必須要不斷有外界資訊流入。但過去用來引進外界資訊的工具，由於管理者的內視，有時甚至被用來扭曲外界資訊，以迎合企業的目的。
　資訊科技的崛起，更加深經營管理的內視傾向。七百年前發明的會計系統，目的是在記錄、表達內部資訊，根本與外界資訊無關。基於這樣的系統而發展出的資訊科技，只不過被用來製造更多不需要的內部資訊。經營管理不需要更多內在的資訊，它需要的是掌握外界的變動。
　到目前為止，還沒有人知道如何系統性地獲取有意義的外界資訊。這是未來三十年資訊科技最大的挑戰。
　要建立外部導向的管理，最重要的是知道自己要什麼，然後活用資源來達成目的。京都陶瓷（Kyocera），引領世界無機材料創新的日本公司，追求的是創新領導。它最大的競爭者，德國的Metallgesellschaft，追求的是市場佔有率。二者的目標都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
　這個道理，不只適用於企業，也適用於大學、教會、慈善團體以及政府。
　我提出許多問題，但儘量避免提供答案。我只想透過這些問題指出︰現代社會、經濟以及社區，重要的不是科技，不是資訊，不是生產力。現代社會的中心，是有完善管理的各種機構。透過這些機構，社會完成它想做的事情。而經營管理，是工具，是功能，是方法，使機構能夠完成任務。
　簡而言之，各種機構不只是存在於社會之中，被動地反應社會的變化。機構的存在，是要完成社會的任務。
（Copyright©1998 by Peter F. Drucker 本文經彼得．杜拉克先生授權翻譯刊登，金玉梅、蘇育琪譯）