明碁電腦總經理李焜耀：「盲棋策略」管理變動

問：產業環境變動愈來愈快，像電腦周邊產業，產品的價格，常常一年內就腰斬。你如何領導這樣的企業？
　答：快速變化的環境中，經常是在沒有充分資訊的情況下做決策，因此，反射性思考的能力很重要。其實，這不是反射，而是有一個很大的棋盤在腦子裡，布局很清楚，該怎麼做，都很清楚，棋不會走差掉。
　高階主管的決策，像在下盲棋。高手下棋，是不看棋盤的，全部都在腦子裡下，對所有的陣式，了然於胸。
　問：這個棋盤怎麼架構起來的？
　答：主要是對模式、流程很清楚。例如，今天一個訂單進來，整個流程怎麼跑，會影響到哪些人，哪些單位，會有哪些副作用，對客戶、供應商的影響怎麼樣，公司的人在裡面擔任什麼角色，腦子裡都有一個很清楚的模式。任何一個變化進來，不管是從流程的前段、中段、後段進來，對整個流程鏈會有什麼影響，自己心裡有很清楚的輪廓。
　問：這個流程，指的是接單、生產的製造流程嗎？
　答：不，包括各種的流程。例如，假如有位關鍵的主管要離開，會影響的層面是什麼，都要了解。
　反射性思考，不是純情緒性的反應。這裡面最需要拿捏的，是情緒跟理性如何取得平衡點。
　問：要如何拿捏？
　答：關鍵在腦子裡的圖，要愈清楚愈好。
　問：要如何讓圖愈來愈清楚？
　答：要常測試。我常常測試我的圖，累積八年（擔任總經理）的經驗，很多事至少都有一、兩次的歷練，不斷問自己，下一次來要怎麼做，可以怎麼改變。

隨身帶小抄

　問：國內外忙亂的行程中，怎麼有時間靜下來思考？
　答：我有個習慣，平常看到任何事情都會問：為什麼這樣做？在路上，看到路口設計，就會問：為什麼這樣設計？有什麼道理？把設計改一改，會不會更好？我經常這樣問自己。
　我有小抄的習慣，隨時帶些小紙條在身上，想到什麼就記下來。每次出國，都可以記三、四十條回來。回來再看，自己想，也找人查證、追蹤。這是培養反射性思考最好的訓練。
　開會時，我經常問同仁：為什麼這樣做？有什麼方法會更好？大家養成思考的習慣，經常問，經常訓練，反射思考會駕輕就熟。
　我常跟同仁講，要給主管選擇題，不要給主管是非題。想好幾個方法，讓大家來討論。不要兩手一攤問：有什麼方法？方法要自己想，自己的業務，當然比主管了解。選擇題的目的，就是強迫自己去思考。
　問：在變動快速的產業環境中，有什麼是可以掌握的？
　答：比較能掌握的，是個共識很高的團隊。外在環境的變化，這個局太大了，我們能影響的有限。能控制的，是跟我們有一樣的夢想，願意共享這個美妙感覺的團隊，共同經營這個事業體，築夢、圓夢。
　問：作為領導人，要如何來帶領這樣的團隊？
　答：要有人性化的管理，適當的關懷。很多員工留下來，是因為人情。關懷他們，照顧他們，讓他們覺得，在一起，有感情的成分在裡面。
　問：在一個這麼大的公司，要如何建立感情？
　答：不是完全靠我，所有人都有這樣關懷，一層一層都有這樣的能力。同仁一些私人的問題，公司可以幫忙的，我們會儘量幫忙。比如說，有一位主管調到大陸去，他台灣家裡水族箱的馬達燒起來，差點發生火災，公司找清潔公司去幫忙，也給點物質的協助。
　平常，我們儘量了解同仁家庭狀況，有機會和同仁眷屬見面聊聊。我們每年固定有兩次活動，主管全家都到，大概有三、四百人，大家互相認識，也對眷屬「洗腦」，讓他們知道為什麼另一半在公司這麼忙。
　同仁派在海外，我們對他的家庭有責任，要使他的家人安心，知道他在為公司奮鬥，可以不用擔心其他的。我們在大陸買了棟有十四個單位的公寓，大家住在一起。公司找人洗衣服、做飯。我們要求，除了公事以外，每個人在晚上有什麼事，也都要了解。派在那邊的主管，有人夜不歸營的話，都會去關注，所以被叫做「住持」。
　大家在星期假日，也有許多共同活動。蘇州有兩條古董街，一個夫子廟，一個十全街，同仁經常一起出遊，練就一身古董知識。中秋節也一起到太湖泛舟，賞月、吃大閘蟹。
　此外，一年有一次公司為太太、小孩付機票，鼓勵他們去探親，看看那邊的工作跟生活。我們希望家人放心，先生在明不會變壞。

成長來自決策廣度

　問：明從監視器起家，近年不斷推出新產品，為什麼？
　答：周邊這個產業，要把一樣產品做到很大，要很長很長的時間。而且，對一個變動快速的產業而言，單一產品的風險太大。公司長期的穩定，要靠不斷有新的產品來支持。以一年內推出產品佔公司營業額的比例來看，我們絕對超過一半。
　問：為什麼大那麼重要？
　答：大，代表的是經理人的空間，及新同仁的未來。像我們這樣的專業經理人，最大的成就感，來自於事業的成功——那麼多的人，集體做一件事情，看到自己很多創意的產品，能夠在全世界被使用。像五、六年前我出差，在舊金山、洛杉磯機場，看到監視器都是我們做的，那種成就感不同。這是由我們台灣一群人，想出來、做出來、賣出去的。這是作為一個專業經理人最值得驕傲的成就。
　企業經營，股東可能是看獲利，但對專業經理人而言，追求的是成長，因為有更多的決策空間，有更多的歷練機會。
　問：為什麼決策空間這麼重要？
　答：這是一種成長。成長來自於不同的歷練，而歷練來自決策的廣度及深度。如果是企業主，或是第二代，做得再不好，都是公司的大老闆，所追求的，可能是獲利、經營政商關係，讓企業永固。可是我們不一樣，專業經理人思考的是，怎麼讓和我一樣的專業經理人，有更多的空間，同時在這過程中，產生合理利潤，回饋給股東。兩者是不一樣的。

容忍錯誤

　問：持續推出新產品，需要不斷創新，你們如何鼓勵員工求新求變？
　答：最重要的是公司要有雅量，鼓勵同仁嘗試，即使犯了錯誤，只要是盡心盡力，公司應該覺得無所謂，重要的是不要犯第二次錯誤。
　要讓負責新事業的人覺得有空間，就要放較多的容忍度，有時候刻意讓他們嘗試錯誤，加速學習。像有些負責新事業的小組，剛開始我跟他們講很多事，他們聽不進去，我就讓他們去嘗試。新事業有新事業的成長過程，我們不能用大生意的學習過程說，你就不要走那個冤枉路。不讓他自己走，說服不了。讓他學習走，這能變成他一輩子的資產。畢竟把資產留在公司，也是非常正面的。
　問：怎樣把這些學習的資產留在公司？
　答：組織裡要透過很多的討論，做出個案研究出來。
　我跟各個小組開會，談的都是個案。今天這個案子為什麼會失敗？為什麼做不好？我們有什麼機會做得更好？大家提出來談。不見得每個人都會被說服，可是談過兩、三次之後，大家會有一些共同的結論。
　一個很重要的心態是，我們檢討問題，並不是在追究責任，而是在避免下次犯同樣的錯誤。
　問：容忍錯誤之外，還要注意什麼，以刺激創新？
　答：另外一個同樣重要的是，公司要隨時加入異質的文化，帶進不同的風貌。每年錄用新人時，多樣性要提高。我們公司有人格量表，可以看出同仁的主要人格特質，如果應徵者中有很不一樣的，可以找進來試試。
　問：如何不讓異質的人「陣亡」或被同化？
　答：一次進來的量不要太少。一年如果錄用一百個新人，其中異質的有十幾、二十個，會形成一個族群，有足夠的影響力。
　問：如何讓這些人既能發揮不同的特質，刺激創新，又不致削弱公司的根本？
　答：可以把界線先劃出來，如果犯錯，公司的損失、負擔如何。最糟糕的情況都準備好了，就沒什麼好怕的，可以讓他們去嘗試。但我們的經驗是，通常結果都比預期的好。
　要刺激創意，公司要提供同仁沒有歷練過的情境，刺激他們創新，知道事情也可以這樣做。有些太成功的人，要提供一些挫折給他。像每年辦一次活力營，一定會設計些讓某些人失敗的情境，刺激他去體會。或者設計團隊合作的活動，讓大主管變小兵，小兵變領導人，在過程中體會不同情境，給自己啟發。
　人生最大的歷練，是異地而處時，發現以前在很熟悉環境裡不能體會的事情，而最容易的方法，就是出國。我們一個月，單單出國的機票費用就兩百多萬，平均一個月有一百多人次出國。我們有訓練，告訴同仁出國怎麼去了解異國環境的特質，怎樣從中尋找啟發。回國後，我們要求寫出差報告。我們對出國是比較不吝惜的。在這過程中，他會開竅，可以學到過去在熟悉環境中學不到的技能。
　問：給員工歷練，培養他們獨當一面的能力之後，如何避免大將之間相持不下的情況？
　答：組織最大的挑戰就是，同仁成長到一個階段，面臨瓶頸。因此必須增加公司裡面可以選擇的內涵或新創事業，以提供同仁發展的空間。
　空間不夠，就會互相搶。如果只有一座花果山，就只有一個能當王。為什麼不再去找幾座山，弄五、六座山頭，大家都各自有一塊空間。
　我的管理哲學很簡單︰有容乃大，無欲則剛。隨時提醒自己︰有沒有能力包容這麼多人一起共事？能不能給他們機會發揮？

決策童子軍

　這幾年我們就是從這裡面成長過來的。像去年，我們正式在美國成立行銷公司，負責的同仁，都才三十歲出頭，我開玩笑說他們是童子軍。管一個營業額百億台幣的銷售公司，對他們來講，是很大的壓力，也是很大的挑戰。但對他們的人生而言，在這樣的年紀，有機會做這樣的決策，是同學、朋友所沒有的歷練。
　我們常比說，施董事長幾歲的時候，管什麼樣的事業。是不可能超越他了，但我們會思考，他那樣的年紀，有什麼樣歷練的機會，有什麼樣的決策能力，我們應該有這樣的膽識，要充實自己，準備這樣的挑戰。

開拓新的天空

　問：在宏集團的主管當中，你為什麼會給外界一個「反對黨」的印象？
　答：個性上，我比較不喜歡走別人走的路，也比較喜歡提供第二種意見。公司裡一定要有人提供不同的觀點，最後得到共識。組織內部的民主化，應該像看病一樣。醫生看病，常不是靠數據、測量，很多是靠經驗跟感覺。最好看兩個以上的醫生，意見都相同時，比較有把握。
　做決策也是，如果只從一個角度看問題，很容易有盲點。我是比較直的人，該講的還是要講，藏不住口。我覺得還是要盡到言責比較重要，施先生有這個雅量。
　問：你爭取的到底是什麼？
　答：從前的宏是一群菁英，擠在一個產業區隔裡（指個人電腦），太多人做同樣的事情，空間真的是不夠。我追求的是有更多的空間、機會，讓更多的人成長。
　空間在的，要自己去找出來。所以我們往周邊產業去擴充，最近往通訊去發展，也是為了開拓新的天空。
　施先生很幫忙，經過宏「再再造」，塑造出這個環境，讓我們自己能去創造。
　問：明不是一直就從事周邊產品製造？再再造之後，有什麼不同？
　答：過去，個人電腦主宰了整個宏集團的設計及思考模式。但周邊產業的競爭模式不一樣，成功因素也不同，用個人電腦產業的特質，是無法在周邊產業競爭的。所以明的管理、制度、策略都要差異化，組織當然也要差異化。
　過去宏集團的組織分工，將價值鏈切開，製造的歸製造，行銷的歸行銷，因此，明生產的產品，要配合宏的銷售通路。但是產業的變動很快，製造、銷售跟服務不結合的話，內部會產生很多爭議。
　科技產品已經走到消費性這麼重的時候，不掌握消費者，就無法控制價值鏈。再再造之後，組織改以產品線為主，明從研究發展一路做到運籌、銷售、服務，貫穿價值鏈，運作比較一體性，效率也會提高。
　問：你在明集團各公司佔的股份好像都不多？
　答：我要佔多一點也可以，但我覺得不公平，應該讓更多的專業經理人來分享。我三家都只佔一％左右。這是施先生留下來的精神，事業是大家共有的，不是我一個人的。我們都是由專業經理人管理，與其我一個人佔掉一○％，不如一百個人來分這一○％，讓大家都有共同參與的感覺。
　我今天有這樣的地位，有這樣的空間，也是當初人家給我這個專業經理人這樣的歷練，我應該把這樣的好處，讓更多的人分享。
　問：宏再再造，將集團分為幾個次集團之後，很多人拿你和宏電腦總經理林憲銘相比。你自己的看法如何？
　答：兩個人做的不一樣。在集團內互相比，誰大誰小，那沒有意義。重要的是定位自己，我們從事的產業、產品線，跟同行比起來，我們是第幾位。我常跟同仁講，要內鬥外行，外鬥內行，公司內部比來比去，沒有意義，應該跟同行比，跟產業競爭者比。
　問：很多人很關切施先生退休後誰來接班……
　答：那對我不重要，把空間拉開以後，每個人都獨當一面，空間大得很，沒有人會有太多的想法去搶施先生留下來的那一塊。
　問：那重要的是什麼？
　答：重要的是這個事業體怎麼樣有更多的新事業出來，在每個產業界都名列前茅。自己去奮鬥出來的，比較值得珍惜。

不要往後看

　問：你是不是不太看過去？
　答：我不太花時間往後看，教訓應該歸建在組織裡。通常我學到一個經驗、一個教訓，我會趕快找人分享，告訴公司的相關主管，馬上擴散出去，讓更多人了解。有人分享掉，我就可以馬上erase掉（置諸腦後）。與其讓我自己隨時記那麼多，我寧可把那個記憶體留來裝新的。
　問：這三年明成長比較慢，為什麼？
　答：這三年平均每年成長一○％，第一個原因是總體產業的問題，全球投資過剩、生產過剩，價格下跌太快。我們經常產能成長五○％，營業額卻一樣。
　第二個是我們試著在快速跌價的產業環境，尋找利潤與規模的平衡點。有時衝業務，但利潤不見得會提升時，就會比較保守一點。
　第三個，我們產品創新的程度還是不夠，事業成長到一個高原期，需要更多、更快的創新，所以我們在研究發展增加很多，導入新產品，今年大概可以回復快速成長。監視器這幾年營業額有掉下來，還好有很多新產品進來，讓我們仍有成長。很多同業到兩百億這個關卡就上不去。
　另外，再再造之後，各個次集團運作切了之後，會提升組織運作效率，內、外、上、下，運作比較一體性。
　產業在吹大風時，不一定要逆風而行，還是保存一點實力，等吹順風時，再衝快一點。